华为国际化经营对中国企业的启发

华为国际化经营对中国企业的启发

从本土到全球

华为的国际化之路

华为公司早在1995年，就开始拓展海外市场。经过三十年的努力，在海外140多个国家建立了自己的商业根据地，国际市场销售收入最高占比达到75%，成为全球化的公司。

华为的全球化布局主要包括三个阶段：

2001年之前，华为初探海外市场；

2001年-2010年，开始进入国际化拓展；

2010年至今，开启全球化运营。

当下，很多中国企业致力于开拓海外市场，华为的经验或许对我们有些启发。

出海前的华为在国内市场情况如何？

——已直面强大的对手

华为在中国已经足够优秀时才开始走向海外，当时国内市场开放，七国八制（指的是1987年的中国通信市场，虽然需求旺盛，发展迅速，但内地企业的自主研发能力很弱，根本无法和海外厂商竞争，电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分。）主要有爱立信、摩托罗拉、朗讯、西门子、阿尔卡特、诺基亚等企业。

当时华为和这些非常厉害的企业在国内竞争非常激烈，既了解他们的实力，也知道自己的实力，于是开始走向海外。日本企业国际化之所以能成功，也是因为日本国内消费者对质量要求高，企业出海之前经历过严苛的检验。

华为公司为什么要去海外？

——国内市场现天花板 民营企业天生的压力

2000年初，国际市场邮政和电信分家，国内市场停滞不前。除此之外，当时由于民营企业的身份，外界对华为的成功提出质疑，所以华为决心要实现海外成功。当时任老板对海外投入的决心很大，不仅投入资金，最主要的是把国内最优秀能干的人才调到海外。

对海外市场的投入有多少？

——调最能干的人去海外

华为公司1996年开始拓展海外市场，在海外第一次获得大规模订单是在2001年。在海外第一次订单超过10亿美金是在2003年，在海外第一次年度盈亏平衡是在2006年，把海外亏损的钱全部赚回来是在2009年。等于说经过了13年的发展才实现盈亏平衡。现在企业不需要这么久的时间，但一定要准备好持续的投入。

做海外市场，当时我们的第一反应是找语言好的海外华人，然而他们对公司的情况不够了解，也很难链接公司内部的资源，因此我们最后决定派国内市场的员工去海外。海外留学生一开始主要是做助理工作，华为公司当时的大部分员工就是研究生，过了英语六级，去海外适应半年，英语也可以凑合用了。所以当时海外说话算数的一把手都是中国人，是以中国人为核心的国际化，更便于管理、文化融合以及内部协同。

欧美公司的国际化一般可以做到较好的本土化，因为欧美文化强势，是全球主流文化，很多人会以到国际公司工作为荣。而亚洲公司，如三星就会要求大家用韩语交流，采用外派员工打天下的模式。当然本土化员工也是必须要有的 ，特别是面对国外客户、政府等界面时。

海外业务如何考核？

请客户来中国—送设备给客户试用—小客户的合同—大客户的合同

华为刚开始进入海外，知名度不高，也拿不到订单。当时我刚去巴西见客户，他们对中国的印象还是只卖1.99元的货，不可能卖电信设备，然后我就请他们选择信任的旅游公司来中国北上广深看看，让海外客户先了解中国。

当时华为公司的考核是：

第一，能把关键客户邀请回中国、把产品送给客户做测试，就发奖金；第二，能把设备送给客户用，就发奖金；

第三，能把产品卖给客户，不管价格多低，就发奖金。

通过这种方式逐步卖出产品、做高价格，从赔本到拿利润，这是一个漫长的过程。

随着国家越来越强大，现在企业出海可能没有当时那么苦，相对认可度会更高。但中国品牌认可要达到全球的高度，还有漫长的道路要走。

当下如何选择海外市场？

东南亚市场不是出海高价值的市场，因为中国人都去那里做生意，是国内市场内卷的延续。

非洲、中东和拉美是价值市场，因为非洲国家相对落后，中国政府援助非洲国家购买中国产品。中东在政治上对中国挺欢迎，购买力也强。拉丁美洲离中国远，竞争相对没那么激烈。俄罗斯是关系型市场，只要能搞定人，产品价格不是问题，但现在有美国制裁的压力。

印度和巴西市场很具有挑战性。印度对中国政治上非常排斥，同时在产品价格极其低廉，要非常严格地控制成本，同时在印度做生意拿不到足够的预付款就要注意。对于私人企业要做好充分的背景调查，而与国有企业最好是一手交钱一手交货。

印象很深的是印度大巴招标，因为招标价格极低，不足以支撑车内空调安装，但不安装车内空调，温度又会很高，所以当时他们就用极低的价格招标一批大巴，然后再找价格极低的外挂空调放在车外。

巴西纳税成本全球最高，稍有不慎容易产生高额税务罚单，巴西的汇率波动严重，且劳工官司特别多，出现诉讼问题还要求法人必须到场。

如果企业比较有实力，对产品质量非常有信心，欧洲市场也是很好的选择。

虽然欧洲开始时产品测试周期长、准入周期长，对产品质量要求严苛，但进入欧洲市场后，产品卖出的价格相对较高，但如果产品质量出现问题，就会面临较高的赔偿问题。

日本对产品质量要求也很高，手机屏幕上有手指印就会被认作废品。如果能在欧洲市场站稳脚跟，就能给其他市场树立品牌，服务欧洲客户还需要提升中国供应商的管理水平。

华为开拓海外市场时经历了哪几个阶段？

2001年IT泡沫破灭后，客户财务状况普遍不佳，华为公司靠低成本的解决方案满足了客户需求，进入了全球市场。

大约在2004年的时候，华为公司的电信设备就已经进入到全球前五名。2008年全球金融危机，竞争对手受资本市场制约不敢投入，此时的华为加大投入，实现了弯道超车，电信设备走到了世界之巅。

华为出海成功，还有哪些关键要素？

① 构建物流体系：华为公司在很多市场也面临本地生产压力，比如俄罗斯与印度，如果华为不在当地建工厂，就不能在当地卖东西。

中国工人的工作效率大约是墨西哥、印度、匈牙利的3倍，而且当地建厂还要考虑供应链的完整性，所以最主要的工厂还是建在了中国。但会在关键节点上备货，以保证全球供应与快速响应。

华为欧洲的物流中心在阿姆斯特丹，因为紧邻多瑙河，因此运输很快，增值税到岸扣除提高了效率。中东和非洲的物流中心在迪拜，美洲的物流中心在墨西哥。

② 利润中心建设：华为公司2006年开始在海外建立利润中心管理，与中国电信市场不同，国外涉及大量的工程交付，所以当地成本管理运营特别重要。

比如设备的安装成本，在深圳和亚马逊丛林就是天壤之别。最开始推进财务管理时要面对的就是数据管理的问题，由于数据前期没有积累，也不够准确，所以逐渐增加了利润考核的比重，让大家重视起来。

经过3-4年，数据逐渐完善准确，华为公司在每个产品线、每个区域都配置了专门的财务人员。成本管理和利润管理主要还是业务部在做。华为部分财务主管是业务领导出身，这也是为什么能从市场角度思考、能做好以客户为中心的原因。（完）

文 | 彭志军（华为公司前财经管理部副总裁）

华为国际化发展战略及启示分析

一、华为的国际化发展阶段

(一) 第一阶段(1996-2004): 初步迈向国际化

这十年间华为一直在寻找合适的国外目标市场，与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案为起点，随即走出国门、打开俄罗斯市场，挺过电信业市场寒冬，签订了为其提供技术服务的合同。1999年到2000年，先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场。而后的几年，分别在印度、瑞典和美国设立多个研发中心，其在印度班加罗尔设立的研发中心，在2001年获得CMM4级认证，两年后获得CMM5级认证，成为当时世界上最先进的智能网络。

随着国际化进程的推进，华为的脚步也顺势迈向更远的市场。2003年与3Com合作成立合资公司，标志着企业已经进军欧洲市场，2004年与西门子建立合资公司，这是进军全球市场的一大跨越，同年与荷兰移动通信运营商Telfort签署了合同。这一阶段，华为都在不断开发新的市场、建立研发中心合作研究新技术，稳步实现发展规划。

(二)第二阶段(2004-2010): 商业模式变革期

华为不再是简单地售卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是想着如何击败竞争对手，现在则化对手为盟友，通过建立合作关系共同进步，把重点放在了客户身上。2006年在上海与摩托罗拉合作成立联合研发中心，共同开发UMTS技术。还在当时与众多优秀的运营商建立了长期、稳定的合作关系，这也为后续发展打下了坚实的基础。在2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案，同年，与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到网络端的解决方案。

商业模式变革的效果也逐渐显现，在2009年时，无线接入市场份额达到全球第二、移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，市场份额位列全球第一，被美国《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司。

(三)第三阶段(2010至今): 全球均衡布局

随着华为在国际市场的名声越来越大，华为将其业务范围拓展到全球每一个角落，跨国经营、海外生产和营销国际化成为其主要特点。2012年，与全球33个国家的客户开展云计算合作，并在芬兰建立研发中心。在推动全球5G研究进程方面做出了很多贡献，2013年建立5G全球生态圈、2014年联手业界在英国启动了全球首个5G通信技术测试床、2015年联合日本最大移动通信运营商NTT Docomo在四川成都开通了世界第一个多用户5G技术验证外场，系统性地验证5G空口技术和网络架构、2016年联合诺基亚、英特尔、高通、爱立信、宝马、奥迪及戴姆勒宣布成立“5 G汽车联盟”。

华为在5G研究方面倾注了大量精力，并致力将其拓展到全球各国。在2018年和全球182家运营商开展5G测试，签订30多个5G商用合同，40000多个5G基站已发往世界各地，在2019年，在欧洲与运营商一起设立了5G联合创新中心。截至2021年，华为为全球200多家运营商部署了5G商用网络，5G用户超过7亿。

除了5G的全球布局，终端云服务生态愈加繁荣，全球注册开发者数量超过56万、全球集成HMS Core的应用数量已超过5.5万款，搭载HarmonyOS的华为设备超过2.2亿台。华为将其当前的产业与国际标准结合，凭借高质量技术和服务得到了全球用户的广泛认可。

二、华为国际化战略

国际化路径分为跨越式、渐进式和组合式，从上文华为的国际化历程中我们可以看出，华为采用渐进式的国际化路径，先从邻近的国家和地区入手，并且华为走出国门的方式是首先代理出口产品，然后在东道国进行合资经营。

华为的国际化战略如果细分开来，本文认为可以分为:市场国际化、管理机制国际化、人才国际化、营销国际化。

(一)市场国际化

要想使自己的品牌走出去，首先就是要开拓市场。华为采用“先易后难，由近及远”的方式，第一步瞄准临近总部深圳的香港，1996年，华为与和记电讯香港控股有限公司合作，利用其自主研发的数字程控交换机C&C08打入香港市话网，成功进军香港市场，迈出华为开拓海外市场的至关重要的一步。在同年华为尝试进入邻近的贸易壁垒限制较低的发展中国家，如俄罗斯，虽然1997年遭遇俄罗斯金融危机，但华为在市场的坚守获得了俄罗斯人民的认可。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签订了上千万美元的全球移动通信系统设施供货合约，成功在俄罗斯市场站稳脚跟。

从2000年开始，华为进军泰国、马来西亚和新加坡这种邻近的亚洲市场以及非洲市场。在这一阶段华为采用差异化的对策，面对不同地区的市场采取不同的推广措施，比如在泰国时凭借着物美价廉的优势成功俘获消费者的认可。新加坡是一个对于电信业务质量要求较高的国家，华为通过完成要求严格的网络和电话捆绑业务(NGN)成功进入新加坡市场，华为高质量的作业受到了肯定。再如面对通讯设备落后的非洲，在非洲南部各个国家建基站、铺网络，迅速抢占了非洲南部各国的大部分电信市场份额。

2000年，华为开始进入欧美和亚太市场，先以建立研发中心的方式立足，当年在瑞典建立研发中心，次年在美国建立了4个研发中心。面对有着高要求的发达国家，华为把重心放在研发新技术上面，通过不断提升自身质量赢得消费者好评，成功进入市场。

华为市场国际化战略的成功体现了路径选择的重要性，渐进式国际化路径显然是适合当时的华为的，并且“先易后难”的策略给执行者带来希望的同时也给予了他们继续前进的动力，在发展中国家积累了经验，到发达国家拓展市场自然会得心应手。倘若直接进入发达国家市场，当时技术不够先进的华为势必会吃闭门羹，会影响后期工作的继续进行。

(二)管理机制国际化

随着市场国际化的推进和企业不断壮大，华为意识到了企业管理的重要性。华为首先向贝尔实验室学习先进的管理运行经验和先进的技术系统，从根本上改进自身管理体系;紧接着与IBM公司合作建立了一套国际标准的财务管理体系，并且鼓励员工积极地与IBM公司的专家进行交流，吸取他们的优点。

在华为国际化的过程中，其商业模式、企业管理也进行了创新与改善，最终形成了华为独有的面向全球竞争的管理体系，为国际化战略的顺利进行提供保障。

(三)人才国际化

随着华为国际化的脚步向全球各地迈进，各领域的人才必不可少。以本土人才国际化为基础，有充足的国际化人才储备，不仅可以外派去拓展海外市场，同时也能增强国际竞争力。华为率先意识到这个问题，并早就投入大量资源培养国际化的人才，为以后的工作奠定基础。除此之外，华为已经与全世界超过30个国家和地区的400多家研究机构及900多家企业合作进行创新研究，与全球的人才携手共进，不仅能够促进科技进步，更能提高自身的研发实力。

华为的创新精神在国际化进程中有着不可磨灭的作用，在海外设立多个研发中心，开发新技术，通过自身的研发掌握了一部分自主产权技术。在整个国际化进程中，华为投入的研发资金数额也是相当可观，研发费用率一直保持在10%左右。

人才是新技术的提供者，华为既注重国际化人才的培养，又注重在全球各地培养人才，不断地为技术创新注入新鲜血液。

(四)营销国际化

在产品方面，华为致力于将产品和研发相结合，把国际上研究前沿的技术运用到创新产品上，凭借合理的价格和较高的质量吸引了不少的消费者。除了产品的销售，华为把很多精力放在了服务建设上，把优质的服务作为自己的名牌，跟随产品一起销售到海外，让世界记住这一国际化品牌。在价格方面，为了使消费者接受华为这个外来品牌，华为始终秉承的高质低价的原则，因地制宜，打开了众多发展中国家的市场。

三、对我国国有企业的启示

(一)树立全球意识

国际化不是简单的产品销往国外市场或者与外国客户的合作，而是企业从经营活动、管理机制、组织结构、文化理念等各方面由国内向国际发展的过程。这个过程不是一蹴而就的，需要企业探索、学习并制定正确的战略。在国内市场已经趋于饱和，华为并没有满足于现有的份额，而是将眼光放到了国际市场这块大蛋糕上。任正非曾说过:“我们的队伍太年轻，不如趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固我们的先进地位。”华为的国际化战略的初始阶段是占领发展中国家市场，这一点正是抓住了自身的优势，包括地理位置和国际关系优势。当时华为在国际化过程中知道自己的品牌没有很高的认可度，所以首先选择了竞争力相对平稳的东南亚和非洲市场，充分发挥自己的价格优势，最终站稳脚跟，从而奠定了自己走向国际的坚实基础，一步一步实现全球均衡布局。

有一些国有企业现在没有“走出去”的意识，如果要提高竞争力，国际化是一个不错的选择。开发了海外市场，就可以为现有的产品和服务寻找新的消费者，也可能会找到低成本的资源。在更大的区域范围学习新的技术和管理经验等，积累对于客户需求的认知，从而打造更强的企业核心竞争力。

(二)品牌的塑造和培养

一个良好的品牌的建立是需要时间的。在华为国际化的进程中，第一站的俄罗斯显得尤为艰难。在当时俄罗斯早已被爱立信、西门子等跨国巨头占领，华为作为一个仅在中国小有名气的品牌，显然无法争取到机会。但是华为抓住了机会，在其他电信公司都不断的缩减投入时，华为逆流而上，在几乎没有任何业务的条件下，持续加大对俄罗斯的投入。在俄罗斯经济回暖的时刻，华为的产品也像雨后春笋般出现在俄罗斯的市场上。经过十几年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一。只有经得住时间的考验，才能体现品牌的力量。

如今消费者的品牌观念越来越强，想要进军海外市场，有价值的品牌才能深入人心。在国际化进程中，企业需要树立发展品牌、创新品牌和提高品牌竞争力的思想，建立品牌效应后，在进军海外市场时也会容易很多。

(三)坚持技术创新

技术创新是企业竞争优势的重要来源，是企业可持续发展的重要保障。中国民营企业想要在国际市场上拥有一席之位就必须拥有自己的核心技术，只有不断创造自己的核心技术才能在国际市场上和众多企业巨头竞争。华为一向注重技术创新，在多个国家设立研发中心，每年研发费用也是只增不减。

(四)重视企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。华为的企业文化有三个特征:一是强调服务，始终以客户利益为中心;二是强调管理，不断地完善公司制度;三是强调危机意识，时刻保持警惕和做好防范。在任正非的领导下，华为人发挥“土狼精神”，面对市场有敏锐的嗅觉、面对挫折不屈不挠，发挥群体精神共同助力华为走出国门，走向世界。

企业文化对于企业自身有导向作用，良好的企业文化能约束道德规范，但最重要的还是它的凝聚功能，职工把企业看成一个命运共同体、把本职工作看成是为实现共同目标所做的努力，整个企业步调一致，完成任何目标都会变得得心应手。

四、结论

目前海外消费者对华为品牌的认可度大幅提升，华为的全球均衡布局还在继续推进。对于华为而言，仍然需要不断进取，吸取往日的经验和教训，不断创新、提高和完善自身。对于中国民营企业而言，国际化逐渐成为寻求生存和发展的必然选择。随着经济全球化和区域经济一体化进程的快速发展，很多民营企业已经开始走出国门寻找资源。现在一些民营企业已经不满足于产品输出，而是在全球进行产业链布局。华为国际化的战略道路虽然不可复刻，但是有很多宝贵的经验值得借鉴。

文 | 佟音《现代商业》

华为国际化经营对中国企业的启发

走在以生存为底线的国际化道路上，华为走得很艰难，也很执着。华为的国际化道路，迈出的虽然只是一小步，但是有决定意义的一步，未来的路还很长，需要解决的问题也很多，华为还要义无反顾地走下去。

历经十余年的艰苦拓展，经过屡战屡败，屡败屡战，华为终于迎来了海外市场的全面突破。华为不仅完成国际市场布局，国际市场销售实现连年翻番式增长，并打开了高端市场，形成了与国际接轨的营销方法与模式和大平台服务体系，积累了海外市场本地化建设的经验。更为重要的是，海外市场的开拓，不仅带动了国内市场的发展，也使华为进入了新的发展时期。

一、国际化是一种长期的承诺与持之以恒的战略

华为进入国际市场是一种历史的必然,因为过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的。走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。国际化是一种战略选择，更应该成为持之以恒的承诺和持久地投入。在国际化的道路上，华为的道路绝不会一帆风顺，必须经受一番痛苦的磨练。但只要我们认定了国际化这条路，就别无选择。

华为的国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”（引自《华为公司基本法》）。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，做国际市场也同样遵循的是这一原则。

华为进入国际市场不是短期的投机行为，而是基于公司“活下去”的基本目标，在华为，“活下去”与“走出去”是紧密联系的，要活下去，就必须走出去，而只有走出去，也才能活下去。可以讲，华为的国际化是以生存为底线的国际化，是以活下去为目标的国际化，因而在国际化道路上，华为走得非常执着和坚定。

华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。华为在俄罗斯市场上，历经八年，从颗粒无收到满载而归，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。

二、国际化同样也必须以客户为导向

华为在国内市场上的成功，依赖的是客户导向的核心价值观。在国际市场上，要取得成功，也同样必须坚持这一核心价值观。低廉的人力成本，产品或服务的低价策略，并不是进入国际市场的通行证。不可否认，对于没有品牌知名度的中国企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。但是从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。

正反两方面经验教训反复证明：当我们遵循客户需求导向时，可以化危为机；当我们背离客户需求导向时，局面就会转机为危。以客户需求为导向，是经过实践检验的生存之魂，是我们留给未来者的宝贵财富。

三、国际化的关键是企业的整体竞争力

中国企业进入国际化的优势同样靠的是整体竞争力，中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的整体竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。应该讲，只有走出去才能对一个企业的整体竞争力作出最客观的检验。国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，能够让“国际竞争对手能够平视华为”的根本在于自身的实力。有实力，在国际市场才能“到哪里都是主场”。所以，华为在国际市场上遇到的竞争压力，并不比国内市场上的竞争压力大，其原因还在于其自身的实力。

在国际化过程中，企业更多地关注对知识产权的保护，这无疑是重要的，但还有更要的是，企业要有自己的知识产权，创造知识产权比保护知识产权更重要。每年以高于营业额10%的研发投入，“即使在最困难的IT低谷时期，也保障了销售收入10％以上的研发投入。”使得华为能够在国际市场竞争过程中有个起点高。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，是华为取得国际化成功的关键，而做到这一点，必须以核心技术和自有知识产权为后盾的。

四、国际化的瓶颈是企业的管理体系

国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是表现在管理水平上。国际跨国公司强大的市场竞争力，来自于其内部先进科学的管理机制和管理体系。构建以国际为市场的管理运作体系，构建适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，这是中国企业进入国际市场必须解决的首要课题。

在国际市场上，国外企业选择一个中国企业的产品，看重的无疑是价格、质量和服务，而国外企业选择一个中国企业作为合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和企业的成长能力，也就是讲，企业必须具有可重复性和可预期性，既能够企业持续地进行管理改进，且企业的经营管理行为依据流程、制度和机制，而不是个人。

支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体系，和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，是华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。管理也一直作为华为的最大瓶颈。

文 | 吴春波