项目管理

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国际工程项目供应链管理经验分享

建筑施工企业设备物资采购支出占企业成本的比重平均超过55%，采购管理是企业价值链管理的核心环节。本文结合中国电建国际工程项目供应链管理实际，分享公司加强顶层设计，在总部层面设立设备物资采购中心，归口管理全集团的设备物资采购工作，搭建起科学、高效、阳光的两级集中采购管理体系的成功经验。

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上海建工的国际化发展战略

上海建工集团股份有限公司（以下简称“上海建工”）作为中国建筑行业的领军企业，始终秉持国际化发展战略，积极拓展海外市场。本文将从企业海外经营业绩、国际化历程、经营策略等方面，对上海建工的国际化进程进行深入分析。上海建工的海外经营战略以服务国家战略、拓展国际市场为核心，通过技术创新和品牌建设推动全球化布局。

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解析油气行业海外EPC项目设计代表工作内容及职业发展规划

设计代表是工程设计单位派驻项目施工现场，代表设计单位解决项目施工过程中出现的设计相关问题的工程师。设计代表工作时段处于设计项目末期，设计单位出于成本、进度等因素考虑，无法持续投入大量人力。而对于EPC总承包单位，高水平的设计代表作为衔接业主、监理、项目部、设计、采购、施工等各相关方的关键人员，对整个项目起到至关重要的作用。本文以油气行业为例，详细介绍设计代表工作内容，总结设计代表能力模型，并对其未来职业发展提出设想。

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海外光伏项目群投标管理经验解析——以2GW光伏项目群为例

随着新能源革命浪潮的到来，全球各国充分利用自身资源禀赋，掀起了以风电、光伏为主体的新能源大干快上建设高潮。为了加快建设步伐和实现规模效应，部分业主以项目群方式推出了国际招标，吸引了众多国际承包商。单个光伏项目的投标组织与管理或许难度不大，但国际工程项目群的投标组织与管理则是诸多国际承包商面临的一个新课题。项目群往往具有总规模大、涉及地域广、地块多、水文地质气象等条件差异大、协调团队复杂、团队之间及前后方信息对称难等特点，投标管理的难度显著增加，做好该项工作具有一定的挑战性。本文以海外某国2GW光

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国际工程项目投标报价中不平衡报价的应用

不平衡报价是一种相对于平衡报价（正常报价）的策略，其核心在于：在工程项目的投标总价已确定的情况下，根据招标文件的付款条件，对投标文件中部分项目的报价进行针对性调整。通过这种方式，在不抬高总报价以避免影响中标概率或商务评审得分的前提下，承包商可在项目实施过程中实现工程款的尽早回收与超额结算，最终提升整体利润水平。

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工程企业国际化组织与激励机制探索

工程企业国际化进程中，组织架构与激励机制的设计是决定海外业务可持续发展的核心要素。当前，随着全球基建市场一体化加速，传统“总部遥控+前线执行”的粗放模式已难以适应多国别、跨文化的复杂环境。

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玻利维亚承包工程项目财税风险分析

近年来，玻利维亚与中国合作不断升级，尤其在基础设施领域，一批通信、能源和交通基础设施项目的落地，有效推动了玻利维亚经济发展。基于此，本文分析“走出去”企业在玻利维亚开展承包工程业务时可能面临的财务管理风险，并提出应对建议，以期为相关企业提供有益借鉴。

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巴基斯坦电站项目运营期风险应对

巴基斯坦为改善本国能源结构，摆脱国内电力系统对高价燃油电站的依赖，依托“中巴经济走廊”，吸引了大批中国电力行业投资者赴巴基斯坦参与电力项目投资建设。本文以A项目为例，分析巴基斯坦电站项目运营期风险，并提出应对措施。

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海外EPC项目总包管理费构成及控制措施

随着全球化进程的加速，中国企业在全球范围内承接越来越多的EPC总承包项目，涵盖电力、石油化工、基础设施等领域，具有复杂性、周期长、投资规模大等特点。作为总承包商，总包管理费用在整个项目的成本控制中占据重要位置，是决定项目盈利能力和整体执行效果的关键因素之一。然而，由于海外项目的独特性，跨国环境中的语言、文化、法律和经济条件不同，导致管理费用的控制变得更加复杂且具有挑战性。本文详细探讨海外EPC项目总包管理费的构成，分析影响管理费的主要因素，并提出一系列控制措施，帮助企业在参与海外EPC项目时优化管理成本，

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海外EPC项目总包管理费构成及控制措施

随着全球化进程的加速，中国企业在全球范围内承接越来越多的EPC总承包项目，涵盖电力、石油化工、基础设施等领域，具有复杂性、周期长、投资规模大等特点。作为总承包商，总包管理费用在整个项目的成本控制中占据重要位置，是决定项目盈利能力和整体执行效果的关键因素之一。然而，由于海外项目的独特性，跨国环境中的语言、文化、法律和经济条件不同，导致管理费用的控制变得更加复杂且具有挑战性。本文详细探讨海外EPC项目总包管理费的构成，分析影响管理费的主要因素，并提出一系列控制措施，帮助企业在参与海外EPC项目时优化

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