海外矿建工程项目全面自营管理模式应用研究

在我国企业承揽的海外矿建工程组织实施过程中，分包模式占有不可忽视的比例。与国内环境相比，海外矿建工程面临的法规政策环境、人员与设备组织以及市场供应链等条件更加复杂。实践表明，在一定条件下采取全面自营的管理模式，反而能够显著提升海外矿建工程的综合管控成效。本文分析自营模式的优势、风险防范措施及应用成效，阐述该模式在海外矿建工程领域的适用条件及局限性，对于填补该领域研究空白具有借鉴意义。

海外矿建工程主流组织管理模式

在海外工程实践中，总承包商将部分工程项目进行分包的现象十分普遍，并且已成为当前主流模式。据统计，在我国企业承揽的海外工程项目中，分包金额占比通常达到30%—60%，部分大型工程甚至高达80%。

根据分包合同结构的不同，分包类型主要有子项工程分包、劳务分包和专业分包等三大类。工程分包模式下，分包单位不仅提供管理人员和班组队伍，而且往往自带工程材料及设备；劳务分包模式下，分包商则以提供符合工程需要的不同专业的施工班组队伍为核心任务，原则上不参与具体施工组织和管理；而专业分包则主要针对少数专业性很强、总承包方不长期储备此类专业人员和施工设备的子项工程。

根据分包队伍来源的不同，主要有采用中国分包和采用属地分包两大类。对于前者，我国企业在海外矿建工程中能够减少语言沟通、管理体系及工作习惯等方面障碍，因而选用中国分包队伍的情形十分常见，“以包代管”对于国际化程度不高的承包商更是首选；对于后者，属地分包主要用于发挥本土人员组织、政府机构和社区关系方面的优势。

分包模式存在的问题

近年来，海外矿建工程实施环境发生了一系列深刻的变化。例如国际地缘政治形势趋于复杂化，中西贸易摩擦持续存在，海外国别的民粹主义和本地保护主义逐渐抬头，为中资企业实施海外矿建工程带来更多不确定因素和管理风险，也使得上述两类分包模式存在的下列问题更加突出。

一、采用中国分包

首先，各国对外国企业承建本土工程时的属地化经营及合规治理要求提高，甚至禁止直接以外国企业的名义进行投标和合同签署。外来分包队伍必须以属地注册公司作为人员招聘载体，以往借助国内对外劳务派遣机构派出工人的传统模式多地不再适用，分包海外工程的人员组织复杂程度加大。例如在刚果（金），政府为管控工程分包专门成立了分包商管理局并赋予其较高的执法管辖权。根据《分包商法》和《统一公司法》，外资企业从事工程分包必须注册一家由刚籍股东控股的公司，缴纳名目繁多且依据不明的税费，办理昂贵的人员劳务许可及工作签证，否则将会面临严重处罚。上述政策给分包单位带来了较大的经营风险，甚至可能面临失去公司控制权的重大损失。其次，属地政策通过收紧劳务许可和工作签证，普遍提高对本土用工的强制比例要求，迫使分包单位不得不承担更多的本地招聘责任，加大了分包人员的融合管理难度，也使此前依靠中国建筑工人作为主力军提高施工效率的传统优势逐渐被弱化。第三，近年来新冠疫情、埃博拉疫情、猴痘疫情等“国际关注的突发公共卫生事件”具有影响范围广和防控难度大等特点，对人员和物资的正常流动构成较大阻碍，分包单位因此面临履约困难并发生违约撤场的概率较大。

二、采用属地分包

首先就资质能力而言，我国企业承揽的海外矿建工程基本位于亚非拉美地区，属地施工企业规模不大，普遍存在资质偏低、经验欠缺、专业不全、设备有限、规范不熟等问题，在承接分包任务时人员和设备进场组织速度、施工进度管控、工程质量监督等方面往往难以保证。其次，文化习俗和工作习惯方面存在的显著差异，导致多数地区属地劳工呈现技能水平偏低、组织纪律性松散、英语沟通能力弱、维权意识强、罢工频发等特点，相较而言属地分包队伍管理难度更大、工作效率明显偏低，对总包商如期完成进度任务带来压力和挑战。第三，多数本地分包综合成本不低，尤其在安装工程方面价格高企且安装精度不可控。

综上，当前形势下工程分包经营管理难度增加、索赔情况增多、分包成本上升，且分包违约责任穿透至总包的风险加大，甚至引发严重的退场问题。国内外统计与研究表明，在建设工程项目中分包单位数量越多，则项目协调、监管及其他间接成本越高，总包对分包成本的管控力越弱，最终导致整体工程实际投资超预算的概率越大。同时，部分建筑工程因其对分包的依赖，为分包商的违规和违法操作提供了温床，并导致工程项目进度、质量和成本这三大管控目标的实现产生明显阻碍。另外安全、环保和职业健康管理问题突出，进而影响项目履约成效和整个建筑行业的健康发展。因此，在分包份额较大的建设项目中普遍存在的现象是，项目的成败过于依赖分包的能力，这意味着分包一旦出现工期延误、质量问题、安全事故乃至停工撤场等严重问题，总承包商往往已经无力挽回损失。

全面自营管理模式的优劣势分析

全面自营管理模式指的是施工承包企业在组织实施项目建设时，绝大部分工程均采用自营队伍组织施工，且主要施工机械及大宗材料自行采购的管理模式。实践表明，在条件适合的海外矿建工程中，全面自营管理模式可有效借助其优势解决大量现存问题，但也不可避免地存在一些局限性和劣势。

一、优势分析

首先，不受分包单位制约，项目策划和实施更加主动，管理目标和任务下达更加及时、准确，执行力更强。尤其是面对国别环境综合条件较差、项目实施难度较大的工程，能够确保项目任务和管理体系具备足够执行力，显著减少停工或队伍撤场等重大风险。其次，更有条件实现项目管理体系执行的一体化、规范化和工程施工标准化、管理颗粒度精细化，因而能够对工程进度、质量、成本三大核心管理目标实现全方位的有力掌控，同时降低安全事故带来的损工，提高项目执行成功率。第三，鉴于矿建工程对设备性能要求高的行业特点，从业主希望加强履约能力的角度出发，自营模式意味着承包商能够配备自有设备资源和专业人员，具备更强的海外工程综合履约能力和抗风险能力。最后，从承包商区域协同的角度出发，如能够在某一国家或地区持续承揽矿建类工程，就可以充分利用区域项目群管理的规模化效应，按照各项目实际需求动态调配资源并减少闲置，实现营地设施、人力资源、机械设备、周转材料等各类资源的统一调度管理，进一步降低综合成本、提高竞争力。

二、劣势分析

尽管如此，自营模式也存在一定的局限性，例如人、机、料、大临等进场组织压力相对较大，对同等规模管理团队而言有效管理半径有限，总包商资金占用程度较大等。两种模式的优劣势分析详见表1。

全面自营模式的潜在风险与应对策略

当前海外矿建工程的实施面临诸多不确定性和风险因素，因此制定有针对性的应对策略尤显必要。

一、资金占用

全面自营管理模式下人员、材料、机械设备等基本生产要素的组织都需要总包方自行完成，所需资金投入总量必然较大。因此，一方面需要承包商现金流充沛，确保营地建设和施工机械等重资产投入及时到位，并为适度垫资留有资金余量；另一方面要求承包商对业主资金实力进行认真背调和慎重研判，确保项目长期资金来源有保障、可持续，即按照合同约定各里程碑下的工程款能够按期支付，这是确保海外自营工程能够正常完成施工组织调度的最基础条件。

二、有效管理半径

根据现代管理学之父彼得·德鲁克的管理理论，对于既定规模和层级的管理团队，其有效管理半径必然有限，而增加团队规模或建立更复杂的组织层级是拓展管理半径的有效措施。在工程管理领域，对既定规模的管理团队而言，增加分包队伍相当于通过引入外部资源拓展了管理组织层级和管理团队规模，相比而言自营模式在此方面则存在局限。作为应对措施，自营承包商需要建立更加适用的自营班组监管机制和薪酬考核制度，同时确保所自聘工人具备较高的专业素养，从而为实现精细化管理创造必要条件。

三、自营班组的快速组织和劳动效率保障

一方面，自营模式需要承包商具备充足的海外工程自营管理经验和自营队伍储备，确保在承接新任务时能够快速组建专业能力达标的自营项目管理团队，并在短时间内招聘到符合工程要求的中方自营工人以及项目属地人员。如确实在某子项工程或某专业领域无法及时组织到适合的人员，承包商也可以考虑针对该任务采取劳务分包形式作为补充。另一方面，需要通过指派一线经验丰富、带班管理能力强的基层班组长来确保自营工人劳动效率可靠。工人薪资建议按两部分管控：固定部分占90%以上，通过合理市场价格确定；绩效考核部分则不超过10%，可通过计件工作量、考勤情况、工作质量等多维度综合评定。

四、社区关系与文化冲突

与本土分包队伍相比，自营队伍的主要管理团队属于外来人员，因此在处理属地社区关系和文化冲突方面不占优势。对此，承包商有必要在根本上充分了解并尊重属地人文习俗和宗教信仰，并积极深度融入本土文化，积极履行社会责任。此举一方面有助于加强中外项目团队的协作、减少内部冲突，提高工程实施效率；另一方面能减少因文化差异引发的社区矛盾和治安风险事件，提升与当地政府机构的沟通效果，从而实现对社区问题风险的有效管控。

案例分析

全面自营管理模式在海外矿建工程环境下的上述优势和适应性，使其取得了一系列显著的应用成效，下文通过塞尔维亚铜金矿采选冶建设的真实案例予以验证分析。

2019年，位于塞尔维亚的某大型铜金矿正值基建工程实施初期，该矿山的采矿场、选矿厂、冶炼厂等重点建设项目开启全面建设历程。因整体建设规模较大，业主将上述采选冶核心工程分别交由甲、乙、丙三家大型建筑企业承揽实施。其中，甲、乙两企业均采取了工程分包和劳务分包并行的组织管理模式，除部分大宗材料和大型设备采购自行组织外，施工任务几乎没有自营成分；而丙企业则在开工初期就选择了截然不同的自营管理实施模式。然而，2020年初新冠疫情突发并迅速蔓延，随之而来的是越来越严格的人员出入境监管和物流运输滞后。按照属地防疫政策，施工现场一旦出现新冠病例整个班组就需要接受封闭监控，致使施工现场很快出现明显的人员短缺，正常推进的工作面也快速缩减。此时，甲、乙两方的分包单位均出现了现场管理失效、人员情绪不稳、组织调配失灵、进度计划无法执行等混乱局面，现场施工基本陷入停滞。相比之下，丙企业一方面要求管理团队和自营班组长对其责任范围内的自聘人员传达并执行更加严格的生产纪律，确保各项管控措施有效落地；另一方面，执行力度更大的自营人员奖惩考核措施，及时跟踪人员在疫情下的身体和心理健康状态，使得工人出勤总体保持有序。

不久之后，甲、乙两方因分包单位彻底失控而陷入严重困境，施工进度任务显著滞后，随后在巨大的工期与合同压力面前不得不提出退场，致使业主与甲、乙两承包方均发生较大损失。而丙企业因自营人员组织管理有力、自营机械和材料调度可控，受疫情影响得到控制，总体施工仍然有序推进。因此，业主直接推荐丙企业以相同单价接手甲、乙撤场后的全部施工任务。随后，丙企业利用自身资金优势，基于原有自营管理体系不断增加自营班组数量，将班组作为独立管理层级并将班组长纳入管理人员范围，进一步优化自营班组和人员考核制度，借助同地区项目群的数量和规模优势，在各工作面之间根据任务进度合理调配自营人员、机械和物料，通过各项生产要素快速流通减少窝工。最终在疫情中按期完成了全部基建任务，促成了业主采选冶全流程成功提前投产，在紧随其后的金、铜价格上升通道为业主创造了巨大的效益。丙企业也借助该系列工程将自身业务规模发展壮大，成为东欧地区一支实力与业绩俱佳的重要施工力量。

由此可见，本案例中丙企业有效利用了上文所属自营管理模式的一系列优势，同时又采取措施合理化解了自营模式风险的发生，总结分析如表2所示。

结语

本研究阐释了当前新形势下海外矿建工程采取分包模式存在的经营管理难度增加、综合成本上升、不合规经营风险责任加大、违约退场概率增加等问题，对比分析了全面自营管理模式在应对上述分包问题方面的优势，同时也指出了自营模式存在的风险、局限性以及需要采取的应对措施。最后通过实践案例解析了自营模式在海外矿建项目中发挥的关键作用和取得的应用成效。综上，自营管理模式在特定海外国别环境下的矿建项目中具备管理优势，但总承包商需要在资金周转实力、有效管理半径、自营团队劳动效率和跨文化管理水平等方面具备足够的自身条件，并制定有针对性的风险管控措施。