EPC项目前期阶段关键工作清单！
国际工程EPC项目的管理要点分析
随着国际建筑市场的发展，以传统施工总承包为交付模式的项目越来越少，EPC和DB模式已成为最受业主青睐的项目交付方式。在某种程度上，这对于习惯施工总承包的建筑企业来说，存在一定的挑战性。因此，总承包项目经理需要拓宽视野，转变思维模式，抓住项目管理的重点，才能取得良好的效果。
在EPC和DB合同环境下，业主将项目主要管理责任委托给了总承包商，致使承包商管理风险大大增加。当然，如果总承包商具备较强的技术和管理实力，这种模式会带来较高的利润回报。相反，如果总承包企业仍然秉持传统思维方式，抓不住管理的关键所在，这类模式也常常给企业带来更沉重的损失。
无论在什么合同模式下，承包商都是希望在满足合同要求的前提下，力争达到项目的“利润最大化”，这就要求项目经理以此目标为出发点，去开展各项管理活动。因此，项目经理必须对项目利润来源有明确的认识，并且对影响利润的各个要素进行持续的关注和管控。
提高项目利润无非是通过两个途径：增加合同收入和降低项目成本。对于EPC合同来说，通过变更洽商增加收入的可能性大大降低，由于项目的设计、采购和施工都由总承包商负责，因设计疏忽引起的变更只能由总承包商内部消化。由此，项目“利润最大化”目标将主要依靠降低项目成本来达到。
在建筑企业管理中，“成本控制”概念一直被反复强调，但真正落到实处的项目并不多见。这可能是因为很多项目经理对影响成本的要素认识不清楚，或者是对这些影响要素的控制措施不到位，从而导致项目成本得不到有效控制，也无法达到预期的利润目标。
项目的主要成本项包括：材料费、人工费、机械费、分包费、管理费。这些成本项分别受到不同因素的影响，只有准确地识别出来这些因素，并对它们进行严格管控，才能切实保障成本控制的最终效果。因此，我们下面将从设计管理、施工策划、进度管理、成本控制、合同管理五个方面，围绕影响成本的不同要素，来分析项目的关键管理职能。
设计管理
传统施工总承包项目经理通常习惯于“照图施工”的思维，因而对EPC项目的设计管理不太关注，充其量也就是催促设计进度，要求设计人员抓紧出图，以便尽快满足现场施工的需要。
然而，项目经理必须明白，项目的绝大部分成本将在设计阶段决定，施工阶段能够节约的成本不会超过10%。如果忽略对设计的管理和优化，就等于丧失了控制成本的最佳机会。设计方案将决定材料设备的数量和规范，且在很大程度上影响施工方案的确定，也就是说，设计完成后基本就确定了项目90%左右的成本。
所以，EPC项目经理需要高度重视设计阶段的管理，除了在设计进度上满足工期要求外，还需要对项目成本进行严格管控。当然，成本控制并不意味着降低质量标准，前提必须要充分满足业主的功能要求，否则设计图纸将无法通过业主审批，甚至还可能引起合同与法律纠纷。
总承包商对设计的管理，主要通过两个过程来进行。一是设计优化过程，也被称为“价值工程”。这个过程的目的是针对项目各个专业，站在独立于原设计者的角度，识别出过剩的功能和不必要的成本要素，进而通过设计优化来消除这些多余成本，例如：建筑造型、空间布局、外立面、梁柱截面尺寸、钢筋含量、材料设备规范等等。因此，设计优化需要独立于原设计者的设计专家、施工专家、设施运营专家等共同参与。二是施工便利性分析，这个过程主要识别那些影响施工效率的因素，目的是提高生产效率，并有效降低人工、机械和临时工程的成本，参与人员主要是施工方面的专家。
很多项目经理对这两个过程重视不够，常要求原设计人员进行设计优化，或所谓的“限额设计”，这往往很难达到成本控制的预期目的。对EPC项目来说，设计与施工融合是其主要优势之一，上述的设计优化和施工便利性分析过程，就是设计与施工有效融合的仅有渠道。
施工策划
施工策划是制定项目施工方案的过程，其对施工阶段成本控制起着至关重要的作用。很多施工技术人员在施工策划过程中，重点关注了方案的技术可行性，而在某种程度上忽视了方案的经济性。这导致施工成本从技术层面上就未得到有效保障，在后期的施工管理中，对成本的控制作用就更加有限了。
项目施工方案主要内容包括：施工方法和施工顺序、机械设备使用计划、劳动力班组配备计划、临时工程方案、施工进度计划等。因此，施工方案将主要影响项目的人工成本、机械成本、临时工程成本，这需要施工策划人员通过方案比选，来确定最经济高效的施工方案。
海外市场不同于国内市场，很多国家或地区的资源具有很大局限性，在确定施工方法和机械设备选型时，没有太多选择余地。因此，在制定项目施工方案时，必须充分考虑当地资源的可得到性，需同时考虑满足合同工期和成本控制两个方面的要求。
在房屋建筑项目中，人工费往往占项目成本很大一个比例，况且也是最难以准确估算和控制的成本要素，也是决定项目能否实现预期利润的关键因素。因此，建筑项目的施工策划人员需要高度关注劳动力配备计划，通过最大程度地属地化用工，尽量避免外来工人的高昂工资，以达到人工费有效控制的目的。
总之，施工策划是制定施工行动路线的过程，策划成果的质量不仅要考虑方案的技术可行性，还要考量它的成本可控性。伴随着项目施工策划过程，将形成两个最重要的项目管理文件，那就是“项目施工进度计划”和“项目施工预算”，它们不仅是施工策划的关键成果，而且是项目进度和成本控制的主要依据。
进度管理
工期对任何工程项目都很重要，尤其对于影响力较大的公共设施项目，业主通常对工期要求非常严格。一旦项目工期延误，可能在经济效益和社会效益方面，会给业主、政府和公众带来相当大的麻烦。项目经理还应注意到，进度管理与项目的人工费、机械费和管理费，有着相当密切的关系，将直接影响施工效率和管理成本。因此，进度管理不应只是为了满足合同工期要求，还要考虑将项目成本降到最低，以便实现项目的预期利润目标。
在国际工程市场上，工期拖延是很多项目失败的主要原因之一，主要表现为：一是因工期延误而被业主处以延期罚款或终止合同，导致企业遭受巨大亏损；二是为了保证工期而大面积抢工，造成项目成本急剧上涨，同样导致企业巨大亏损。当然，进度管理混乱造成的后果远不止于此，它不仅会使项目生产效率降低，提高各类与时间有关的成本，而且也会制造各种矛盾和冲突，产生大量不必要的内耗和浪费。
很多项目经理对进度管理的理解不够深入，在实践中大多以短期计划和碰头会协调为主，缺少对项目的整体计划和控制。因为缺乏对项目总控计划的使用，项目经理很难做到对项目总体进度的把控，通常造成的结果就是“救火式”管理。在海外市场环境下，资源供给无法做到“随叫随到”，如果对项目没有详细的计划和控制，必将出现资源短缺和不足，进而造成工期拖延和成本增加。
项目经理必须转变观念，以科学的态度对待进度计划和控制的作用。进度计划不应只是满足投标要求的一份文件，更应作为项目进度控制的重要工具。正确地使用进度计划，项目团队可以提前预测施工过程中潜在的各种问题，并通过定期更新和调整进度计划，来应对不断变化的情况，以便有条不紊地开展项目活动。同时，基准进度计划和实际进度记录，是承包商延期索赔的关键依据，这也是合同管理的重要内容。
进度计划是如何开展各项施工任务的模拟，其中包括每项任务的工期、工作顺序以及任务间的相互关系，应根据当时已知的信息和假设，尽可能准确客观地反映工期预测情况。定期更新进度计划也非常关键，可以使项目团队根据最新信息和情况，来修订未来的工作计划，以确保项目在合同工期内竣工，同时还要记录下已完成任务的实际进度数据和相关信息。
在EPC合同模式下，项目工期往往非常紧张，项目经理需要根据合同条件相关规定，随时收集工程延期的证据，以有效降低被延期罚款的风险。工期索赔最重要的依据是：业主批准的基准进度计划、项目实际进度详细记录，以及承包商赖以索赔的合同依据。很多承包商在这些方面常常准备不足，这也是很多海外项目工期索赔失利的主要原因。
项目管理信息化系统的应用，是国内总承包企业的一个弱项，这是相当可惜的事情。毕竟，项目管理软件的有效应用，不仅能够大大提高管理效率，而且能够积累项目实施数据和效率信息，进而逐步形成企业的数据库，这对于总承包企业的知识和经验积累相当重要。
成本控制
任何控制都需要有一个控制标准，成本控制就是要将项目成本控制在施工预算之内，以保证项目的预期利润目标。在EPC和DB合同模式下，项目通常采用固定总价形式，承包商的利润多少主要取决于成本控制的好坏，因为通过变更索赔获利的可能性微乎其微。所以，项目经理必须转变思路，应将团队更多注意力聚焦于成本控制，而非仅仅强调变更索赔。
很多国际工程项目亏损都是因成本严重超支而造成。成本超支的原因有很多，除了因市场因素可能导致的资源价格上涨外，其他因素大多与项目管理，尤其是进度管理混乱有直接关系。例如，材料不能按时到场，扰乱进度计划安排，导致成本增加；紧急材料采购增加运输成本；工序安排混乱降低生产效率，增加人工和机械费用；工作交叉和冲突导致分包商索赔；工期拖延增加项目管理费等等。
在国内项目组织体系中，成本管理职能通常由经营预算部代管。经营预算部的工作重点在变更洽商和验工计价，强调的是如何增加收入。成本管理的重点在于内部控制，目的是减少成本支出，两者虽然存在密切联系，但侧重点存在明显的区别。
目前，国内大多建筑企业采用的成本管理方法，是源于英国的“成本－产值对帐法”。这个方法在成本控制方面存在较大局限性，因为根据成本核算的数据，项目经理只能大体了解项目阶段性成本和利润情况，不能准确识别成本超支的具体原因，也很难准确预测项目最终成本和利润情况。
成本控制与任何控制一样，都需要抓住关键的控制因素。在建筑工程中，人工费通常是成本最大的变量，需要项目团队的密切关注和严格管控。在土木工程项目中，机械费通常是最需要管控的成本要素。实际上，无论是人工费还是机械费，最需要控制的影响因素是生产效率。其他成本要素，如材料费和项目管理费，则相对比较稳定，只要严格管理流程，并定期监控即可达到目的。
尽管建立成本控制的组织和流程很重要，但项目经理必须认识到，成本管理人员本身并不能控制成本，他们所能提供的仅仅是成本是否超支，以及为什么超支的数据信息。项目经理需要根据这些信息，制定成本纠偏的行动方案，并由项目团队成员贯彻执行，这才能达到成本控制的目的。因此，成本控制必须是“全员全过程”参与，因为每个团队成员都与成本管理存在某种关系。
合同管理
合同意识不强是我国承包企业较普遍的现象，这在国际市场中的表现尤为突出，因对合同理解不透或不按合同执行，导致企业利益受损的案例比比皆是。很多项目经理完全使用国内思维，来应对国际工程的合同管理，结果在合同执行过程中处处被动，不仅对企业的合法权益不能维护，而且常常出现被业主反索赔的情况，这在中东建筑市场尤其明显。
在国际工程市场环境下，合同条款的规定就是游戏规则，只有严格按照规则执行，才能确保应得的利益，否则企业就会遭受损失，因为“人情关系”在国际项目中的作用要小很多。因此，项目经理应充分认识到合同的重要性，熟悉国际工程的游戏规则，并认真遵守合同的各项规定，才能更好地维护企业的合法权益。
合同条件不仅包含合同各方的责任和义务、付款条件，也规定了在一方违约的情况下，另一方如何获得应有的补偿，这是承包商索赔的最重要依据。在EPC项目环境下，尽管设计变更的可能性大大降低，但由于业主原因引起的干扰，或超出承包商控制范围的其他因素，仍会造成工期延误和成本增加，这些方面需要项目团队的重点关注。
项目延误和干扰索赔是EPC合同管理的重点，也是项目管理的难点，这不仅需要以合同条件作为依据，而且需要技术人员、进度和成本人员提供详细数据做支撑。很多承包商在这方面的经验和能力，仍然存在较大的不足，往往因证据不足而无法获得预期的索赔结果。
国际工程项目经理一定要牢记，认真遵守合同条件的规定，留下项目实施过程的详细记录，是维护好企业利益的最有效方法。在出现合同争端的情况下，应尽可能采取协商或调停的解决方式，国际仲裁和法律诉讼应是最后的选择，因为后者会耗费大量的金钱和精力，通常也得不到很好的效果。
总结
在EPC和DB合同模式下，总承包商的管理范围大大增加，涵盖项目的方方面面。因此，总承包商应主要承担起管理协调的角色，而非仅仅施工管理的责任。习惯于传统施工模式的项目经理，需要切实转变观念，提高管理认知，把握住EPC项目的管理要点，才能更好地应对变化的项目环境。
上面几点内容是针对国际工程环境下，很多承包商较容易忽略的几个方面，这并不代表项目管理的其他方面不重要。项目的设计、采购和施工通常有相对固定的流程，但项目团队在工作过程中，应严格按照进度、成本、质量和安全的要求执行，这就需要利用项目的计划和控制环节，来确保项目目标的达成。
合同文件是国际工程项目的语言，项目团队必须学会用合同语言进行对外沟通，这不仅是成功履行合同的基本条件，也能更好地展示项目团队的专业化形象。虽然我国建筑企业参与国际市场已有多年，但总体上合同意识依旧相对薄弱，这可能是造成很多失败案例的主要原因之一。
文 | 杨海林
无论是初次进入国际市场的企业
还是已在国际市场打拼多年的企业
都面临着市场选择和调整的问题
国际工程目标市场的选择
是一个不断循环的过程
市场在不断变化
我们对市场的认知也要不断提升
现钜惠推出
《2026年海外项目市场开发人才进修精品线上课程》
共10期课
解锁国际工程实战密码
带您深入解密国际工程全流程与要点
2026年海外项目市场开发、项目管理精品线上课程开始报名了！详见附件
本系列培训将聚焦企业关注的海外项目热点问题，精心挑选了”走出去”工程投资企业最关注的十个问题，分10期开展专业化培训课程。邀请国际国内相关专家围绕国别市场开发、投标报价、成本管理、经营管理、合同谈判、索赔经典案例等方面进行深度解读，助力受众企业全面了解国别环境，研判市场形势，寻找商业契机，学习成功经验。系列人才进修线上课程将邀请企业一线实操专家结合典型案例与企业代表进行实战操作演练，手把手教你解决海外业务中困难问题。
2026年海外项目人才进修线上直播课程 正在报名中！！详见附件
附件下载：2026年海外项目市场开发线上直播课程【共10期】.pdf
十年如一日，
我们一直在努力，
为中国企业”走出去“创造价值！
海 外 项 目 管 理 交 流 平 台
公众平台【国际工程与境外投资】为中国企业“走出去”创造价值
国际工程EPC项目工作清单及管理要点分析
