从"走出去"到"融进去"——央企二级子企业差异化国际业务开发方法论：以山西院为例

一、引言：一则中标信息引发的思考

2026年6月，朋友圈里一位山西院的友人推送了一条企业公众号中标消息：阿曼Mawarid风机制造工厂EPC总承包项目。消息本身不长，但却引起了我的兴趣。这个项目体量虽不算超大，但其独特的业务属性与市场意义，为央企二级子企业国际化发展，提供了全新的观察样本。

第一，这不是一个传统电力工程项目。风机制造工厂，本质上是一个工业制造厂的建设，属于跨行业的市场开拓。对于一家以电力设计为主业的设计院而言，能够拿下这类工业基建总承包，意味着其海外业务能力已经开始从"专业垂直"到"综合延伸"的跨越。

第二，这个项目是阿曼"2040愿景"本地化战略的组成部分，是推动本国工业本地化、风机制造本地化的重要载体项目。客户是阿曼本土能源企业，也是真正进入了阿曼本地市场生态，参与到当地产业发展的内循环。

第三，山西院参与阿曼市场也就短短3年，能够在Manah II 501.6MW光伏项目、400千伏变电站、220千伏变电站、Dhofar II 125MW风电项目之后，实现第5个项目的滚动落地。这本身就说明它或许已经迈过那道"在阿曼做项目的中国承包商"的坎，成为一个融入本地产业体系的企业。

三个特点叠加，让这条中标信息从一则普通公告，变成了我的一扇观察窗口——透过它，看看一家内陆省份的央企二级子企业，是如何在十余年间从零出发，一步步走到今天这个位置的。

中国能建山西电力勘测设计院有限公司（以下简称"山西院"或"SEPEC"），没有沿海省份的区位优势，没有与集团平台公司长期合作的雄厚家底，却在十余年海外开拓中，从一张白纸成长为所在央企集团子企业海外业务龙头。项目类型从传统能源，延伸至送变电、风光新能源、垃圾发电、海上风电和工业厂房。

在中国企业"走出去"的宏大叙事中，央企集团平台公司往往是主角——整合资源、引领方向、大兵团作战。然而，真正在客户现场落地、在项目一线交付的，大部分是基层二级子企业。它们是集团国际业务触达市场的"毛细血管"，承载着国际业务最具体的实践与最真实的挑战，却鲜少被关注和系统研究。

山西院的实践提供了一个具教科书意义的样本：对于央企二级子企业而言，复制集团平台公司"大而全"的战略不切实际，真正可行的路径，是走"小而美"、聚焦大客户、注重属地化滚动的差异化发展道路。本文以笔者跟踪山西院国际业务发展历程的观察为基础，结合企业文化实践与项目业绩，系统梳理四条核心策略，并提炼出对同类型企业具有普遍参考价值的方法论框架。

二、阶段演进：从十年孕育到厚积薄发

理解山西院国际业务的成功，须回顾一下它的往事与历程。这不是一个关于快速收割的故事，而是一部长达十余年的孕育史。

2.11.0"走出去"阶段（2010—2017年）：漫长孕育期的必修课

2010年，山西院以越南翁安汽机岛设计项目迈出国际化第一步；2013年，国际工程分公司成立，开启组织化的国际业务之路。然而此后数年，国际业务并未如预期般快速起飞。从业绩表可以看到，2018年之前，山西院的海外项目也就分布在越南和马来西亚，多为传统燃煤电站的设计、设备供货或监理服务，规模有限，未能形成"遍地开花、连续发展"的态势。国际公司从无到有，从几人到70人，也曾经历了被精简至30人的阵痛和迷茫。

这段孕育期的价值，只有在事后才能看清。在客户不知道SEPEC是谁的年代，山西院在这个阶段悄悄建立海外机构、打磨国内支撑团队、在投标和实施中反复充实自身的项目管理能力。这些积累，是2018年后爆发式增长不可或缺的土壤。

【管理启示一】国际业务绝非一蹴而就，它需要一个极长的战略孕育期。企业在海外建立机构、打磨团队、从参与投标到熟悉项目实施，都需要在与国外客户接触的过程中不断被充实和打磨。这期间的磨砺与迷茫，是无法逾越的必修课。决策层对这一阶段的耐心与坚持，往往是企业日后能否跨越临界点的关键变量。

2.22.0"走进去"阶段（2018—2024年）：锚定两个大客户，撬动全球市场

2017年6月，泰国30.83MW地面光伏项目实现了山西院国际EPC业务的首次突破。此后，从2018年起，光伏、风电、储能、工业厂房多点开花，国别从东南亚挺进韩国、日本、新加坡和中东阿曼。回看这段爆发式增长，有一条清晰的结构性逻辑：山西院紧紧抓住了两个核心大客户，并随之走向世界。一是泰国的B.GRIMM（BG），二是新加坡淡马锡主权基金旗下的胜科集团（Sembcorp）。正是这两个支点，撬动了山西院进入高端市场的全局。

2.33.0"融进去、一体化"阶段（2025年—）：从业务拓展到行业标杆

2025年3月，山西院正式宣告将深度国际化作为企业"第一发展引擎"，实现了市场开发与项目履约的一体化管控，境外机构实体化、属地化的步伐明显加快。山西院力图推动国际化从"探索"和"拓展"阶段，真正进入"融合"与"深耕"的新阶段。

这一定性，很快得到了来自行业的背书。在设计企业含金量最高的排名，中国勘察设计协会2025年度"境外工程总承包营业额"排名中，山西院以2024年国际业务营收33.5亿元的成绩，位列全行业第七位。更值得关注的是，在它前面的六家企业，均是央企集团层面平台公司和排名靠前的二级大型设计企业；山西院作为一家规模中等的央企二级子企业，以自主开发、聚焦大客户、深耕属地化的路径，超越了绝大多数体量更大、资源更雄厚的同行，成为该集团当之无愧的国际业务龙头企业。

本文开头提到的阿曼风机制造厂中标，或许正是企业期望打造3.0阶段的起点：从发电端、输送端到制造端和消费端，从中资业主到本土业主，从工程承包商到本地化产业合作伙伴——这条进化轨迹，可以成为企业十五年积累的自然延伸，也是本文试图梳理的方法论所指的发展方向。

三、策略一：大客户精耕管理（KAM）——以双支点撬动高端市场

对于资源有限的央企二级子企业而言，分散布局多个国别、多个客户在理论上诱人，在实践中却极为危险。开发十个以上国别，意味着需要同步建立十套机构体系、营销团队和属地资源，而绝大多数二级子企业在这一阶段并不具备相应的组织能力和资金储备。山西院选择了一条适合自身发展的路——深耕少数核心大客户，让信任的客户带着自己走向世界。

3.1B.GRIMM（BG）：以服务换信任，从东南亚出发走向高端市场

2016年，山西院第一次接触BG时，国际EPC业务还刚刚起步。然而，正是在这种处境下，山西院选择了最简单也最有效的方式——以真诚与服务赢得信任。此后，随着泰国光伏项目群的成功交付，山西院与BG的关系逐步升温。当BG将业务延伸至柬埔寨时，山西院跟随而至，完成的项目成为"同批唯一按时并网的示范项目"。

这段关系，在2022年又发展到了新的层级。彼时疫情管控最为严峻，跨境往来几近停滞。BG有意向日本市场拓展投资，却苦于缺乏当地资源与渠道。山西院主动出手，帮助BG在日本牵线搭桥、识别机会、铺垫资源。彼时山西院与BG的关系，已经从"承包商服务业主"演变为"双向价值的共同创造者"。

这正是大客户管理走向成熟的标志。初级阶段是满足客户需求，中级阶段是预判客户需求，而高级阶段，是与客户共同发展，帮助客户发现他们自己尚未清晰定义的机会。山西院在BG日本拓展这件事上扮演的角色，恰恰是第三个层次——不是被动等待项目，而是主动参与客户的战略布局，以此深化双方"共同成长"的伙伴关系。之后，随着的BG全球化布局，山西院也顺利进入了韩国和日本市场，完成了从东南亚向更高端市场的战略跨越（韩国Nakwol海上风电、日本岐阜光伏）。这种超预期的履约表现，进一步强化了客户黏性，为更多机会铺路。

3.2胜科集团（Sembcorp）：以诚意破壁垒，以专业拓边界

2019年，胜科寻找水上光伏EPC合作方，山西院在国内也无浮体光伏经验。按照传统的"以业绩换合同"逻辑，这道门几乎不可能打开。但胜科最终选择与山西院合作——敲门砖，是坦诚相待的诚意。

新加坡腾格水库60MWp水上光伏项目的成功交付，开启了山西院进入高端市场的大门。此后，随着胜科的全球化步伐，山西院相继进入印尼（IKN 50MW光伏+14MWh储能）和中东阿曼（Manah II 501.6MW地面光伏），完成了从东南亚向中东市场的战略性跨越。而本文开篇提到的阿曼风机制造厂项目，客户是阿曼本土企业Mawarid——这已经是山西院在阿曼市场独立开拓的新成果，是属地化战略的化学反应。

【管理启示二】中型子企业资源有限，与其广撒网，不如深耕2—3个核心大客户，充分体现Key Account Management的核心价值。关键在于：与客户投资人站在同一角度，与其一同参与策划和筛选项目，以全生命周期的专业服务形成相互吸引的良性生态，让客户在全球扩张时第一个想到的仍是你。与此同时，大客户策略的终点不是"永远跟随"，而是以大客户为跳板，逐步建立起独立的区域市场开发能力。

四、策略二：把握"非对称机会"——借海外赛道突破壁垒

国内工程市场有一个显著特征：区位垄断和历史业绩壁垒相互叠加，使得新进入者的门槛极高。以山西院为例，作为一家内陆省份业绩中等的设计院，在国内很难获得大型海上风电、漂浮式光伏或垃圾发电的业绩，因为这些领域早已被具有区位优势的企业相对垄断。要"从零到一"，在国内难以突破。

然而，海外市场往往提供了一个"非对称机会"——通过大客户的信任纽带，企业可以在国外率先实现国内做不到的业绩突破，再反向赋能自身竞争力。

4.1行业参照：中国交建的海外突围

这一现象，在中国交建身上体现得尤为鲜明。根据前瞻产业研究院数据，2023年国内铁路项目中标金额中，中国中铁和中国铁建合计垄断了77%的市场份额，而中国交建仅占2%—5%，位列第三，路外第一，在国内铁路市场可谓"非主流"。但在国际市场上，中国交建却是连续多年蝉联ENR全球最大国际承包商中资企业首位，其国际业务收入的72%来自交通运输领域，建成并运营了肯尼亚蒙内铁路、马来西亚东部沿海铁路等标志性工程，在全球交通运输建设领域稳居第一。

这个"国内受制、海外称雄"的反差，是基于中国强大的供应链支持体系与企业的整合能力，但它也反映出中国国际化企业的特殊优势：国内行业壁垒之下，往往在海外能找到另一套竞争逻辑。

4.2山西院的多个"首次"：大客户信任是突破业绩壁垒的钥匙

山西院正是借助这把钥匙，完成了一系列在国内无法实现的业务突破：泰国诗琳通大坝综合浮体光伏，是"首次下水"；越南新顺75MW海上风电，是"首次下海"；新加坡裕廊岛储能，是"首个储能总包"；泰国Gulf工业垃圾发电项目群，是在国内从未涉足的细分领域；而泰国长安汽车制造建设项目和阿曼Mawarid风机制造工厂，均是跨入工业基建领域的行业"首次"。

每一个"首次"，背后都是大客户对山西院多年海外本地深耕的信任背书。这些项目的成功实施，反过来又成为山西院新的业绩积累，使其得以在更广阔的市场上竞争，形成正向飞轮。山西院国际业务企业文化中提出的"敢为人先、勇于突破"的精神，也从具体项目的实践提炼而来。

【管理启示三】海外市场提供了一条"弯道超车"的路径。国内市场的业绩壁垒和区位垄断，在某种程度上是一种对企业的"保护性约束"，但这种约束在国际市场的品牌优势下往往容易突破。二级子企业应当积极识别这类"非对称机会"，以大客户信任为支点，主动在海外完成那些在国内无法完成的"从0到1"的领域跨越。

五、策略三：属地化深度深耕——国别的深度胜过广度

进入一个国别不是终点，而是起点。山西院的实践表明，真正的国际化能力，体现在能否在一个区域内实现持续的滚动发展——从单一专业向多元化领域延伸，从单个客户向整个区域市场扩展，让每个国别都成为一个可持续的价值生态。

5.1泰国模式：从新能源立足到中资企业综合建设伙伴

泰国是山西院属地化最深入、滚动发展最充分的市场，完整走过了属地化深耕的三个层次。

第一层·立足新能源赛道： 2017年首个BG光伏项目落地，随后承接EGAT诗琳通水上光伏、屋顶光伏项目群等，在泰国新能源市场站稳脚跟，建立起品牌口碑与属地团队。

第二层·延伸工业厂房： 随着中资企业出海浪潮的兴起，山西院敏锐捕捉到在泰中国制造业客户的建设需求，相继承接斯贝科技厂房工程、泰钢管配件综合办公楼等项目，从新能源单一赛道延伸至工业基建领域。

第三层·融入中资产业生态： 跟进长安汽车制造基地建设项目、奇瑞汽车泰国KD工厂，乃至停车场光伏、中策橡胶屋顶光伏等配套项目，真正成为在泰中资企业的综合建设服务商——不再是偶发接单，而是产业生态中的固定合作伙伴。

这一演进的关键，是山西院始终保持对市场信号的敏感：每一个中资制造业客户在泰建厂，都是一扇新的门；而山西院手里，恰好握着对方想要的钥匙。

5.2阿曼模式：从跟随客户到融入本土产业体系

阿曼市场仅用三年，便走完了许多企业需要十年才能走完的路。其演进轨迹，完整呈现了属地化滚动发展由浅入深的三级逻辑。

第一层·跟随大客户准入： 2023年通过胜科拿到Manah II 501.6MW地面光伏EPC项目，以头部客户的背书完成市场准入，建立在阿曼的第一个项目落脚点与属地团队。

第二层·沿产业链滚动延伸： 在发电项目积累口碑后，相继承接高纯硅基材料项目400kV总变电站EPC、6GW太阳能电池组件项目变电站总承包、Dhofar II 125MW风电项目，业务从单一发电端扩展至高端工业配套领域，形成产业链覆盖。

第三层·进入本土客户市场： Mawarid风机制造工厂EPC项目的中标，客户是阿曼本土企业，项目契合阿曼2040愿景产业本地化战略——山西院已不再是"来做项目的中国承包商"，而是被纳入阿曼本地产业体系的合作伙伴。

三年走完三层，背后是山西院在每一个项目中都将"当下的履约"与"未来的口碑"并重经营的结果。

【管理启示四】一个国别的深度经营，远胜于十个国别的浅尝辄止。进入一个国别后，要系统性地建立属地化机构、本地化团队和上下游供应链网络，将"项目机会"转化为"区域可持续市场"。滚动发展的终极形态，是从"跟随外来客户"演变为"服务本土客户"——这才是真正的"融进去"。

六、策略四：跨界资源整合——从"技术输出者"升级为"价值联结者"

对于以技术专业见长的设计院而言，国际化的核心竞争力通常被定义为"技术优势"。然而，山西院的实践也揭示了另外一个竞争维度：资源整合能力，即能否将自身的品牌、信誉、海外关系网络，与其他企业的专业技术或市场资源有效链接，共同创造出单独一方无法完成的价值。

长安汽车泰国制造基地项目是最典型的案例。山西院凭借其在泰国的品牌积累和客户关系，捕捉到长安汽车赴泰建厂的需求窗口；而山西院自身并不具备汽车工业厂房的深度设计能力，于是跨界引入机械九院——后者是国内汽车制造建筑领域实力仅次于中汽工程的大型设计院，但其国际化分支机构的资信和渠道不足以独立开拓泰国市场。双方形成互补：一方出品牌与渠道，一方出专业技术，强强联合，为同类型企业的国际化资源整合提供了极具价值的参照。

这种资源整合能力，在阿曼市场同样有所体现。风机制造工厂的建设涉及复杂的工业工艺设计和重型设备安装，远超常规光伏电站EPC的技术边界。山西院能够拿下这个项目，背后同样发挥了与国内制造集团长期合作获得的信任与支持优势，有效地整合了专业合作资源和供应链伙伴。这正是企业从"毛细血管"向"资源枢纽"升级的过程。

【管理启示五】央企二级子企业在国际化进程中，应有意识地从"纯技术与专业能力输出者"向"资源整合能力的输出者"升级。核心竞争力应从单一专业技术维度，扩展至"技术专业+项目管理能力+跨界资源整合能力"的三维体系。国内众多市政、工业建设单位具备强大的专业能力，却缺乏国际化分支、资信背书和信息渠道；以设计院为纽带，有条件将这些资源整合联结，共同走向海外。

七、执行力：让战略落地的文化底色

再精妙的战略，最终都要靠人来落地。山西院的四条核心策略之所以能够成功，离不开一支具备高度使命感和执行力的国际化团队，以及支撑这支团队的企业文化底色。

疫情三年，最能说明问题。国际旅行几近中断，项目工期压力骤增，人员进出境管控极为严格。正是在这段时间，山西院的国际业务不仅没有萎缩，反而实现了逆势增长，完成了泰国诗琳通水上光伏、越南多个风电项目、新加坡腾格水上光伏等一批重要项目。困难时期的逆势奋战，折射出一种在大部分企业稀缺的担当精神。

执行层面，同样有具体数字来佐证：新加坡裕廊岛储能项目，15天签约、4个月完工；越南富安257MW光伏项目，以创纪录的工期进度完成；柬埔寨光伏项目更是在同批项目中唯一按时并网。这些数字背后，是一支有能力、且敢打硬仗的团队。

文化实践与业务成果之间，存在一种双向强化的关系。国际业务的最大魅力在于与强者竞技，最能充分体现团队和个人的价值；而这种价值实现所带来的成就感，又反过来塑造了团队的自信与凝聚力。2018年之前，很少有人知道SEPEC是谁；而今，SEPEC的品牌在不断的成功履约中越擦越亮。

八、结语：几点思考

从阿曼一则风机制造厂中标公告出发，我们走过了山西院十五年的国际化历程。这家内陆省份的央企二级设计院，在没有区位优势、没有平台资源的条件下，走出了一条"小而美"的差异化国际化道路。

山西院十四五期间完成国际营业收入合计149亿元，在中国勘察设计协会2025年度境外工程总承包营业额排名中，以国际营收33.5亿元，位列全行业第七——这个数字，是方法论有效性最有力的外部背书。它说明，区位优势与资源禀赋不是国际化成功的决定因素，战略聚焦与执行坚守或许才是关键。

综合对山西院国际化历程的分析，提炼出以下几点思考，供同类型企业分享交流：

第一，做好"毛细血管"，走自己的路。不必追求平台公司的宏大叙事，专注于直接对接客户、深度服务客户、在局部市场实现区域扎根。在平台无暇顾及的细分赛道上建立差异化竞争优势，做有深度、有黏性、有特色的"小而美"项目。

第二，不贪大求全，精细化推进大客户管理。集中资源深耕2—3个核心大客户，把每一个客户关系都当作长期战略投资来经营。大客户策略的终点不是"永远跟随"，而是以大客户为跳板，逐步建立起独立的区域市场开发能力。

第三，坚持属地化经营，以国别深度实现可持续发展。进入每一个国别都要有长期扎根的决心。属地化的终极形态，是从"跟随外来客户"演变为"服务本土客户"，真正成为当地经济生态的一部分。

第四，提升资源整合能力，从技术专业向综合价值输出升级。核心竞争力应主动延伸至项目管理能力和跨界资源整合能力，以自身的海外品牌和客户渠道为纽带，构建联合体生态，让更多"专业有余、渠道不足"的伙伴借助自己的平台走向世界。

对所有正在探索国际化路径的实体企业而言，国际化没有快捷方式，但有方法论；没有一蹴而就，但有厚积薄发。能力是基础，诚信是底色，聚焦是策略，属地化是根基，资源整合是升华——五者相辅相成，而那则阿曼风机制造厂的中标公告，或许是山西院下一段旅程的又一个起点。

注：本文引用的山西院业绩数据来源于中国能建及山西院公众号；中国交建市场份额数据来源于前瞻产业研究院（2024年）及中国交建2024年年度报告；行业排名数据来源于中国勘察设计协会2025年度境外工程总承包营业额排名。

附件

中国能建山西院海外在建项目清单