海外工程项目成本管理体系研究

海外工程项目成本管理体系研究

近年来，我国基建行业在良好的政策环境下快速发展，相关法律法规和行业标准不断完善，工程管理理念持续更新，建筑企业在项目管理流程、技术应用和资源配置等方面已具备成熟经验。随着"一带一路"倡议深入推进，中国与沿线国家的合作日益密切，越来越多的中国建筑企业积极开拓海外市场。然而，海外工程项目面临全新的市场环境、差异化的政策法规和技术标准，如何有效开展海外工程项目成本管理成为建筑企业面临的重要挑战。

1 海外工程项目成本管理体系的核心环节

按照PDCA(计划一执行一检查一处理)循环理论,建筑企业成本管理体系可系统划分为成本计划、成本控制、成本核算与分析、成本考核四个核心环节。在构建成本管理体系时，建筑企业需全面考量项目所在地的政治经济环境、文化习俗、行业规范等外部因素,以及企业自身的战略定位和管理特点,建立科学完善的成本管理体系,以提高海外工程项目成本控制成效。

1.1成本计划

由于海外工程项目成本管理是一项系统性工作,建筑企业需综合考虑多方面因素。

其一, 海外工程成本计划必须与其他专项计划保持高度协同。例如,在物资采购方面,由于部分海外地区物资匮乏，建筑企业往往需要依赖进口。在制订物资采购计划时,建筑企业不仅要确保采购计划与施工进度计划相匹配,还需在控制采购成本、优化库存管理的同时,兼顾进口物资的采购周期,确保物资供应能够满足工期要求。

其二, 海外工程成本计划编制必须基于实际情况。在编制海外工程项目成本计划时,建筑企业需综合考虑国内相关政策、工程项目所在国的具体条件及企业自身特点等多重因素。遗漏任何影响因素都可能影响成本考核的准确性。例如,在劳动力资源匮乏、生产效率较低的海外地区,初次"走出去"的建筑企业由于缺乏项目所在国的市场数据和企业自身的经验数据,若仅依据国内数据进行成本测算，往往会产生较大偏差。同时,成本计划编制应与建筑企业发展战略相协调。许多建筑企业将新市场的首个项目视为战略跳板,在利润方面做出适当让步,以获取关键市场数据,为后续项目开展奠定基础。因此,在成本计划编制过程中,建筑企业必须开展充分的市场调研和数据收集工作,确保成本计划具有适度弹性。

其三, 海外工程成本计划编制应建立有效的组织保障。在项目经理的统一协调下,建筑企业各职能部门应密切配合,科学选用经济指标。例如,针对部分海外地区工程款支付滞后的情况,财务部门需要重点评估业主的支付能力，持续监控"两金"(企业运营中应收账款和存货两项资金占用)指标，并制定相应的风险应对措施。

1.2 成本控制

成本控制是指企业在生产经营过程中,制定控制标准和管理措施,将劳动消耗和各种费用支出控制在合理范围内，通过及时发现偏差、分析原因并采取纠正措施，最终实现企业经营目标的管理活动。根据控制措施与成本发生时间的关系，成本控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。

1.2.1 事前控制

事前控制对工程项目成本管理成效具有决定性作用，主要发生在项目建设前期,包括设计优化、施工工艺选择和合同谈判等关键环节。在多数海外项目中,事前控制往往决定项目成本总体水平,特别是在采用设计、采购与施工总承包模式下，这一特征表现得尤为明显。

1.2.2 事中控制

事中控制贯穿项目实施和运营阶段。通常，工程项目成本构成要素可分为人工费、材料费、施工设备使用费、企业管理费、利润、规费和增值税等。结合海外工程项目投标惯例，成本构成可简化为直接费(人工费、机械费和材料费)和综合费率(间接费、财务费、不可预见费、风险及利润等占直接费的比例)。根据项目实际情况，成本构成要素可进一步细分为直接费(人工费、材料费、机械费、分包费用等)、间接费(安全生产费、文明施工费、临时设施费和本级管理费)及财务费用(税金和管理费)。这种分类方式既便于建筑企业设置投标报价,又有利于企业进行成本核算。在明确成本构成要素后,建筑企业需针对各要素制定具体可行的管控流程。相较于其他控制环节，事中控制更能直观反映项目的动态成本状况。项目动态成本控制通常从施工阶段开始实施，建筑企业按照时间节点和工程进度进行成本数据统计和分析,旨在及时发现偏差并采取调整措施。需要注意的是，人工费控制受属地化管理程度影响显著。虽然部分海外国家和地区存在劳动力短缺问题(包括普通工人、技术工人和高级雇员),但其综合人工单价通常低于中方人员。因此,材料费控制需从"量"和"价"两个维度着手。在用量控制方面,建筑企业应依据预算消耗定额和企业内部消耗定额,制定科学合理的限额领料制度,避免材料浪费。对此,建筑企业应在项目实施过程中注重收集数据,建立适合自身特点的资源消耗定额体系。在价格控制方面，建筑企业应通过市场调研、招标采购和比价议价等方式掌握材料价格动态，同时关注国内及第三国市场价格走势，获得最具竞争力的采购价格。对于分包费用、其他直接费和间接费等成本要素，建筑企业应根据管控目标制定具体管控措施,并建立完善的数据采集分析机制，合理设定预警阈值，形成有效的风险预警系统。

此外，事中控制需收集大量原始数据，这些数据是开展事后控制、成本核算与分析和成本考核的基础。除传统数据收集方式外,建筑企业还可运用专业数据采集软件进行实时数据采集,自动进行成本核算与分析。这种方法的优势在于数据处理效率高、分析维度灵活，能够快速建立成本数据库，实现更高效、更智能的成本偏差预警;其局限性在于前期需投入大量资源进行软件开发和使用培训,且数据质量易受操作人员主观因素影响。

1.2.3 事后控制

事后控制是成本管理的关键环节,主要指企业通过对已完成项目的成本数据进行系统分析,总结经验教训,为后续项目成本控制提供参考。在海外工程项目中，建筑企业应从以下三个方面加强事后控制:一是建立动态更新的成本数据库，将项目实际发生的各类成本数据(包括人工、材料、机械等费用数据)进行归档整理;二是开展成本偏差分析,对比预算与实际成本,深入剖析产生偏差的主客观因素;三是形成成本管理评估报告,总结成本控制的有效措施和存在的问题。评估成果可为建筑企业后续海外工程项目的成本预测和控制提供重要参考,实现成本管理经验的持续积累和优化。

1.3 成本核算与分析

成本核算是指财务人员根据会计准则对成本费用进行归集和分类的过程。然而，在实际操作中,不同财务人员对成本要素的理解差异可能导致核算结果不一致，这一现象在海外工程项目成本核算中尤为显著。因此，在开展项目成本核算时，财务人员必须对原始数据进行还原处理后再进行分析。例如,在海外工程项目中，部分中方人员虽然承担管理职能，但也直接参与生产活动。在核算时，财务人员既不能将所有中方人员费用全部计入间接费用中的本级管理费科目，也不宜将其全部归入直接费用中的人工费科目，而应根据实际工作性质进行合理划分。

因此,在开展成本核算与分析工作时,财务人员应遵循既定的规则和方法,定期进行数据处理和比对,深入分析成本偏差的形成原因,并从多维度评估成本控制效果，从而为成本考核提供重要依据。

1.4 成本考核

成本考核作为项目成本管理的最终环节,旨在对成本费用指标的完成情况进行系统评估,并据此实施相应的奖惩措施。在海外工程项目成本考核中,建筑企业必须坚持公平公正原则,杜绝虚盈实亏现象,确保考核结果的真实性、准确性和时效性，并根据考核结果落实奖惩机制。

成本目标的达成情况直观体现成本控制效果。通常,建筑企业通过计算预算与实际成本的差额来评估成本效益。这不仅能体现企业的成本管理水平和项目前期策划能力,还可以验证施工方案、工艺技术和组织管理的合理性。此外,在成本考核过程中,建筑企业应对成本管理体系进行全面评估,重点分析导致成本偏离预算的关键因素,进而优化企业成本管理体系和成本控制措施。

2 海外工程项目成本管理的未来发展方向

在人员管理方面，出勤考核方式已从传统签到、闸机签到,发展为软件打卡、人脸识别等生物识别系统。然而，由于人种差异,人脸识别系统在海外工程项目中的应用存在一定局限性,因此,建筑企业可采用印有二维码的智能安全帽作为替代方案,实现无接触式考勤管理,从而有效降低人工考勤成本。此外，智能手环能够实时监测运动步数、脉搏、血压、血氧含量等多项健康指标。建筑企业可将这项技术应用于施工管理,通过分析员工健康状态与工作效率的关联性,优化排班计划,减少因员工过度疲劳导致的效率损失。在设备管理方面,随着5G(第五代移动通信技术)和物联网技术的普及,沥青拌和站、混凝土拌和站等场站，以及运输车辆、施工机械等均已实现数字化监管,管理人员能够实时记录材料消耗、运转时长等关键数据。然而,各类系统和软件之间的数据壁垒仍是实现万物互联的主要障碍。未来，建筑企业可以通过构建统一数据平台打破系统壁垒,实现设备运行数据与成本分析系统的深度联动,并借助人工智能算法对能耗模式进行动态优化,最终形成覆盖工程项目全生命周期的智能设备管控体系。

在技术应用方面，建筑企业借助信息化系统能够及时、准确地获取和处理各项工程数据,使项目管理人员实时掌握项目实况,实施精细化管理,并制定有针对性的成本控制措施，最终实现降本增效的目标。目前，部分建筑企业已采用"智慧工地"等智能化技术，极大地提高了管理工作效率，使成本核算和分析工作变得更加便捷高效。同时，高精度的图像采集设备和智能分析工具将在成本管理中发挥重要作用，如自动完成材料盘点和施工监控等工作,大幅减少人工干预。此外，智能监控系统能够实时跟踪测量点数据,一旦发现偏差就会立即触发分级预警机制，将信息推送至相应管理层级。

3 结语

为保证海外工程项目顺利实施,建筑企业需要构建全方位、全要素、全过程的成本管理体系。建筑企业应立足自身发展实际,结合项目特点,运用科学方法，切实提高成本管理成效。在工程实践中，建筑企业可着重加强以下工作:其一，通过系统化培训提高全体员工成本管理意识，强化成本管理体系落实效果;其二，完善人才激励机制，增强团队凝聚力;其三，依托工程实践持续优化成本管理体系。随着科技进步，我国建筑企业需积极推进智能化转型,将数字技术深度融入海外工程项目管理全流程,实现成本管理提质增效,最终推动海外工程项目高质量建设。

文 | 杨敬龙（中交一公局集团有限公司）