建筑央企国际化高质量发展系列研究（一）：标杆对标

当前，建筑业正从增量扩张转向增量优化与存量提质并重，市场竞争逻辑发生根本改变。“十五五”规划明确要求巩固提升建筑业全球分工地位，建筑央企加快国际化已从单纯的市场行为，跃升为服务国家战略、穿越国内周期、迈向世界一流的必然选择。

前期，中铁研究院已完成对全球建筑业及国际承包市场规模、区域赛道与中国对外承包工程演进规律的研判，对宏观格局与行业趋势形成了系统认知。

从全球视角看建筑业发展规律及“十五五”全球总规模测算

原创 | 全球建筑业和中国对外承包工程的格局变迁与市场精耕深融新逻辑

特辑：全球产业格局之变与新兴产业发展之道

藏在ENR里的规律：国际工程区域分化、行业重构与博弈格局

在此基础上，我们进一步聚焦企业层面的深层命题——我国建筑央企虽已成长为国际承包市场的重要力量，但“大而不强”的问题依然突出，制约着从国际参与者向全球领军者的跨越。

为此，中铁研究院推出《建筑央企国际化高质量发展》系列研究，沿“标杆对标—问题诊断—战略擘画—路径落地—支撑保障”的逻辑递进展开，形成从认知深化到系统落地的完整闭环。

系列研究共设五个专题：专题一总结建筑企业国际化优秀实践提炼可参考的成功经验；专题二系统梳理建筑企业国际化进程中的共性短板与深层问题；专题三探讨建筑企业“十五五” 时期国际化发展的战略导向与行动框架；专题四将阐述建筑企业国际化高质量发展的实施路径；专题五立足出海新阶段特征，构建国家统筹、行业协同、企业主体三维联动的保障机制。

建筑企业国际化的经验与启示

作为系列开篇，本文聚焦专题一，选取国内外5家国际化优秀实践代表，深入分析其国际化路径与成功之道，为其他建筑企业国际化高质量发展提供可借鉴的经验与启示。

中材国际

中材国际成立于2001年，2005年在上交所上市，是中国建材集团旗下水泥工程技术服务核心企业，被国务院国资委誉为“中央企业‘走出去’典范”和重点联系的十家具有国际竞争力的世界一流企业之一，是全球水泥技术装备及工程服务市场唯一具有完整产业链的企业，业务覆盖矿山开采、水泥生产线技术研发、数字设计、智能制造、智慧建设、智慧运维及售后服务的全链条。

截至2025年底，中材国际累计在海外91个国家和地区承接364条生产线，水泥工程服务市场份额连续17年稳居世界第一。据统计，全球日产万吨及以上的水泥生产工程项目中，60%为中材国际所承建。

1. 中材国际的国际化发展路径

中材国际的国际化进程分两阶段：第一阶段（2002—2012年）以沙特为突破口，凭借EPC总承包和全产业链能力，于2008年登顶全球；第二阶段（2013年至今）借“一带一路”倡议，全面推进“全球织网行动”，建立属地化资源联络机制与区域化属地资源共享平台，在海外设立100余家分支机构，并收购印度LNVT（2013年）、德国HAZEMAG（2015年）。

中材国际战略定位为“全球化、属地化、多元化”，国际化路径遵循“走出去、站住脚、图发展、可持续”的渐进逻辑，从最初的劳务和技术粗犷式“走出去”，发展为设计、产品、服务、技术、资金全面“走出去”的格局。

商业模式从单一EPC工程承包商向“科技+工程+装备+运维服务”的全生命周期服务商转型，形成工程技术服务、高端装备制造、生产运营服务“三足鼎立”业务格局，装备与运维两项高附加值业务合计贡献41%营收、49%毛利。

在产业链模式上，公司拥有从矿山开采到售后服务的完整链条，集成协同效应带来降低成本、缩短周期、减少外部依赖、提供“一站式”服务等独特优势。2021年完成中国建材集团水泥矿山工程技术服务领域内的资产整合，进一步巩固全球第一地位。2025年境外主营收入占比超55%；境外新签占比63%，并提出未来将“从全球市场参与者蝶变为全球水泥产业生态构建者”。

2. 中材国际的成功之道

一是战略先行、分步推进。将国际化提升为核心战略，遵循“走出去、站住脚、图发展、可持续”的渐进逻辑，从劳务技术输出升级为资金、技术、标准、服务全面出海，紧跟“一带一路”机遇，以共商共建共享构建利益共同体。

二是内部组织整合与专业化协同。通过持续的内部改制、业务模式改造和并购重组（包括收购印度LNVT、德国HAZEMAG，以及2021年整合中国建材集团水泥矿山工程技术服务领域内资产），实现资产、业务、人员、品牌的全面国际化，打造“科技+工程+装备+运维”的一体化专业平台，消除内部同业竞争，形成协同合力。

三是以工程带动全产业链出海。以EPC总承包为载体，将装备制造、运维服务、技术标准捆绑输出，带领6000多家上下游企业走向世界，实现从单一工程服务向全产业链协同出海转变。

四是商业模式持续迭代创新。在传统EPC基础上，针对不同市场需求采用“EPC+F”融资模式打破欧洲市场壁垒，创新O&M保产模式将运维服务嵌入EPC合同，以模式创新对冲市场风险、拓展利润空间。

五是深度属地化扎根策略。通过大规模雇佣当地员工、带动本地企业分包、建立人才培训基地、设立学校专业等举措，实现从“走出去”到“融进去”再到“共建命运共同体”的跨越。

中交集团

中交集团作为最早“走出去”的中央企业之一，历经对外援助、劳务输出、施工总承包、EPC总承包、投建营一体化五个发展阶段，现已在全球157个国家和地区开展实质性业务，连续18年荣膺ENR全球最大国际承包商中国企业第1名。旗下中国港湾（CHEC）、中国路桥（CRBC）、振华重工（ZPMC）、中水对外等品牌享誉全球，承建了一批标志性工程，在全球范围内打造了“中国港、中国路、中国桥、中国岛、中国装备”等国家名片。

1. 中交国际化战略演进历史

中交集团国际化发展路径与战略演进可划分为四个战略阶段：第一阶段（20世纪50年代至90年代末）以对外援助项目为起点，逐步开展劳务输出和施工分包，完成国际经验的原始积累。

第二阶段（2000年至2015年）以“一体两翼、四位一体”为核心架构，以中国港湾、中国路桥为商务引领平台，搭建海外事业部统筹、平台公司驱动、专业公司履约、驻外机构属地深耕的运行机制。

第三阶段（2016年至2020年）提出“五商中交”战略，实现由“工”到“商”的转型，从单一工程建设向全产业链、全价值链拓展，实施海外优先优质发展战略，融入“一带一路”倡议。

第四阶段（2021年至今）启动“业务国际化”向“公司国际化”升维战略，构建海外发展新格局，建立国别（区域）组织实体化协调机制，构建“六大全球化发展体系”，加快推动“走出去、走进去、融进去、充分一体化”，深化规划策划的高端引领、真正一体化的引领、多业务多要素融合的引领，实现从“在国外做生意”向“以全球资源配置能力为核心竞争力”的根本转变。

2. 中交国际化的成功之道

一是战略先行、持续升维。中交始终将国际化作为核心战略，从“五商中交”到“三核五商”再到“三型一流”，战略定位持续升级但不颠覆，实现由“业务国际化”向“公司国际化”的升维，完成从“在国外做生意”到“以全球资源配置能力为核心竞争力”的根本转变；坚持规划对接与利他舍得，将主动为东道国绘制全国交通发展规划视为战略性投资，将企业商业目标嵌入东道国发展需求，以“先予后取”赢得政府信任，有效降低政治风险、提升项目可持续性。

二是平台化整合与内部竞争有序化的制度创新。中交集团保留了港湾、路桥、水电对外、中交国际等多平台商务引领与品牌矩阵，通过协调机制将“多主体竞争”从零和博弈转化为“有序赛马”。这种“平台+规则”的模式，既保持了市场活力，又避免了内耗。各外经品牌在各自赛道形成差异化优势，并在中交集团统一框架下协同出击，极大增强了市场话语权。

采用典型的“管办分离”管控模式，形成“总部战略管控-平台商务引领-国别组织协调-专业单位履约”的复合管控体系。海外事业部是海外市场营销协调的归口管理部门，负责规划引领、体系建设、统筹协调、市场布局、运营监控、统计分析、外事管理等，同时承担“六大全球化发展体系”建设。中交海外工程分公司承担境外直属项目管理职能，聚焦中国港湾和中国路桥优势区域外的海外市场，以集团名义开发新市场、新领域，带动工程局、设计院“走出去”，避免出现既是运动员又是裁判员的情况。中国港湾、中国路桥、水电对外作为外经平台，承担商务引领、平台集聚、自身做强、引领做大、专业引领责任。国别（区域）组织是国别统筹管理的实体化机构，按扁平、集约、专业、标准、责任、属地原则设立。各二级单位根据业务需要设立区域中心或营销机构，服从国别（区域）组织协调，支持和配合平台公司开展业务，亦可独立开展现汇项目投标。同时，通过配套制度，将内部无序竞争转化为有序协同，确保在全局视角下实现公司整体效益最大化。

三是商业模式持续迭代、从EPC到投建营一体化。从传统EPC到“EPC+F”融资模式，再到“投建营”全生命周期服务， 中交集团发挥全产业链一体化集成优势不断前移价值链。以“笑脸模式”、“港—铁—园”联动模式、“参股实控”第三方市场合作模式为代表的商业创新，将基础设施项目与区域经济发展深度融合，实现“以工程换资源、以工程带产业”。

四是系统性海外并购与能力嫁接。中交将海外并购作为跨越式提升核心能力的重要手段。在战略导向上，所有并购均服务于主业升级与产业链短板补齐，围绕获取核心技术、补强运营能力、拓展属地平台、探索新型合作模式四类目标，构建环环相扣的递进式“并购拼图”。

在整合策略上，根据标的战略属性实施差异化管控，对技术获取型并购采取强整合，将核心技术能力与自身制造体系深度绑定；对属地平台型并购实行“保持+赋能”，在董事会层面掌控关键职能，在执行层面保留原有管理团队；对战略参股型并购采用柔性模式，尊重企业文化，以协同而非控制为目标。

在风险管控上，构建覆盖全流程的防控机制，尽职调查阶段聘请国际顾问与属地专家并行，将量化风险转化为交易文件中的保护性条款；在整合阶段对亏损业务果断处置，对核心人才实施定向锁定。

在资本运作上，坚持海外并购与内部专业化重组并行，形成内外联动的协同效应，有效提升整体估值与资产运营效率。

中信建设

1. 企业概况

中信建设前身成立于1986年，为中信集团全资控股的工程建设综合服务商。公司持有建筑工程施工总承包特级资质，在ENR全球最大国际工程承包商排名中连续多年跻身前列。公司坚持“以投融资和为业主提供前期服务为先导取得工程总承包，以工程总承包带动相关产业发展”的经营战略，为业主提供涵盖项目可行性研究、立项、融资、工程建设及运营服务的全生命周期“一揽子”解决方案。代表性项目包括中国国家体育场（鸟巢）、2022年冬奥会崇礼冰雪小镇、伊朗德黑兰地铁、阿尔及利亚东西高速公路、安哥拉社会住房、委内瑞拉社会住房、巴西坎迪奥塔火电厂、缅甸多功能柴油机厂等。公司净资产收益率、人均合同额、人均营业额、人均利润额在中国同类企业中名列前茅。

2. 中信建设的国际化路径和独特优势

中信建设不参与低端施工价格战，而是通过前移至投融资和策划环节，以“综合服务”替代“施工分包”，获得项目控制权和合理利润空间。

一是采用“联合舰队”平台化组织模式，具备全价值链一体化运营能力。中信建设自身不拥有施工队伍，而是整合设计院、工程局、装备商、金融机构等内外部资源，以平台化思维组织项目实施。发挥旗舰作用，掌控商务、融资、法律、公共关系等关键能力，合作伙伴输出施工、劳务等执行能力，实现能力集成而非能力拥有。依托中信集团综合性产业优势，能够为业主提供从项目可行性研究、立项、融资、工程建设到运营服务的全生命周期“一揽子”解决方案，使中信建设不仅是工程承包商，更是产业发展伙伴，能够帮助客户拓展上下游产业空间，形成完整产业链条。这种通过建立能力互补、风险共担的联盟，以平台化方式输出“中国建造”整体能力，比企业单打独斗更具竞争力，且该模式已在多国成功复制，获得所在国政府高度评价。

二是供应链闭环保障模式与产融结合的资本运筹能力。针对海外项目所在国工业配套薄弱、物流基础设施缺失的系统性风险，中信建设构建关键资源的自给体系，将外部不确定性内化为可控制的标准化流程，包括施工机具统一配置、建材工厂属地投资、物流全环节集中管控，从而消除供应链断点对工期的侵蚀。同时依托中信集团金融全牌照优势，为海外项目设计出口信贷、银团贷款、股权投资等多元化融资方案，金融工具与工程承包的深度融合，使其在项目启动阶段即具备纯施工企业无法比拟的议价能力，这是其区别于大多数工程企业的核心壁垒。金融全牌照优势与战略对接能力相结合，形成了“资金+政治”的双重背书，这种产融结合、政企联动的能力，是其他纯工程企业难以在短期内复制的核心优势。

三是风险共担与利益分享机制，以政府关系运作与战略对接能力为支撑。与合作伙伴建立清晰的风险分担和利益分享机制，形成稳定的合作生态圈，并设立各合作伙伴高层参与的海外现场联席会议制度，将企业间竞争关系转化为联盟内部协同关系，以统一形象面对业主，杜绝内部恶性压价，形成集体议价能力和履约信誉。这种机制化利益分享使各参与方在项目全生命周期中形成利益共同体，降低了联盟内部的交易成本和机会主义行为，保障了“联合舰队”的长期稳定运作。在业务模式上坚持“以融资带动工程”，提供“交钥匙+长期服务”的综合解决方案，实现工程交付与持续运营服务的有机衔接。在此基础上，擅长通过高层互访和战略对接推动重大项目落地，将企业商业行为嵌入双边政治与经济合作框架，以国家战略为背书降低项目政治风险，提升业主信任度。

四是具备独特的制度优势带来的无非主业限制的灵活经营能力。中信建设隶属于中信集团，有着独特的资源优势，使其能够突破传统建筑企业的业务边界，在工程承包之外，自主拓展农业开发、矿业投资、铝业制造、畜牧养殖、饲料加工、粮食贸易等多元化业务，真正实现“以工程换资源、以工程带产业”的深度出海模式，这是其他中央建筑企业难以复制的基因优势。

五是构建全球化运营支撑与可持续发展保障体系。通过人才锻造，以语言认证、青训营、商务领军人才等机制实现隐性经验的可复制培养，将人才队伍建设视为战略性投资，通过物质激励与文化感召双重驱动，保障海外业务的人力资源供给；通过属地融合，充分利用当地资源；通过社会责任，以民生工程、技术培训、文体赞助、人道援助及社区帮扶，绑定商业与当地发展，在每个市场坚持融入当地社会，将商业利益与当地发展诉求深度绑定，从而降低政治风险、获取长期市场准入；通过风险合规，以多国核心资质与国际规则内化，实现履约全程可追溯可审计。由此系统集成，构建了覆盖项目全生命周期的运营保障体系。

法国万喜 （VINCI Group）

万喜集团前身为法国通用建筑公司（SGE）和格兰迪工程公司（GTM），2000年重组为现代万喜集团，历史可追溯至1899年。业务覆盖全球120多个国家，分为两大核心板块：特许经营（高速公路、机场、体育场馆等的建设、融资、运营和维护）和工程承包（建筑、能源、路桥、土木工程）。2025年营业收入753.72亿欧元，净利润49.03亿欧元。

1. 万喜的国际化路径

万喜的全球化以系统性战略收并购优质企业和资产为核心手段，可分四个阶段。

奠基阶段（2000—2010年）完成合并并确立“特许经营－工程承包”双轮驱动模式，收购法国最大高速公路特许经营商ASF掌控国内近半数高速公路网络，奠定特许经营资产基石，随后收购岩土工程公司Soletanche Bachy和能源服务商Cegelec补齐技术短板。

扩张阶段（2011—2019年）以收购葡萄牙机场管理公司ANA为起点启动全球机场平台战略，先后获得日本关西国际机场、多米尼加Aerodom机场、伦敦盖特威克机场50.01%股权等，构建覆盖欧亚美的机场网络。

转型阶段（2021年）完成集团史上最大规模交易，收购西班牙ACS旗下能源业务Cobra IS，获得大型EPC工程和可再生能源开发全链条能力。

深化阶段（2024年至今）持续补强，收购美国丹佛环城公路西北段100%股权首次承担美国交通量风险，收购布达佩斯机场和爱丁堡机场特许经营权，拓展中欧和英国市场。

2. 万喜的成功之道

一是构建并输出“特许经营－工程承包”双轮驱动的可复制商业模式。特许经营业务具有现金流长期稳定、进入壁垒高、抵御经济周期等特点，工程承包业务具有项目周期短、周期性强等特点，两者协同使万喜兼具投资者、开发商、设计者、建造者和运营商多重角色，最大化项目全生命周期利润。2024年特许经营板块以16.1%的营收贡献了56%的净利润。万喜将这一在国内长期运营验证成熟的“投资－设计－建造－运营”全产业链管理体系、运营标准和技术经验，系统性地注入海外新获资产，以“先在本土做透、再做全球复制”确保每次扩张有成熟方法论支撑，大幅降低试错成本。

二是以战略性并购获取稀缺资产与核心能力。万喜持有法国4443公里高速公路网络和72座全球机场特许权，合同剩余期限极长（丹佛西北公路至2106年，布达佩斯机场至2080年），具有不可替代的垄断性。其并购遵循“能力补缺”与“资产获取”双线并行原则，直接获取目标市场已被验证的核心资产、运营牌照、本地管理团队和客户网络，越过漫长的市场培育期。2024年国际业务营收占比已从2000年的38.3%升至58.4%，国际订单占比达70%。

三是建立风险隔离与信用赋能的金融体系。万喜构建“母公司信用赋能+项目独立融资”双层资本架构，依托母公司长期维持的高等级信用评级获取低成本资金，同时坚持将特许经营项目设立为独立法人实体，实行无追索权或有限追索权的项目融资，既释放母公司资产负债空间保障持续并购的财务弹性，又在法律和财务层面有效隔离单一项目风险向集团传导。

四是坚持极度去中心化的深度本地化治理。公司总部仅保留资本、人事、风控等核心职能，将运营决策权下放给全球超过4200个业务单元，兼具巨头资源与小企业灵活性。大量保留并充分授权被收购企业的本地管理团队，基于本地市场环境敏捷决策，构建“全球网络提供资源与技术支持、本地团队服务本地客户”的共生生态，规避跨国经营中常见的文化冲突和管理僵化。

西班牙ACS集团

ACS集团经营活动始于1983年，前身为一家濒临破产的建筑企业，历经数十年发展，已成为全球基础设施领域领先企业，2013年以来11次位居ENR国际承包商250强榜首。2025年营业收入498.48亿欧元，净利润9.50亿欧元，在全球近60个国家开展业务，员工超15.7万人，国际业务收入占比92%。业务分为综合解决方案（Turner、CIMIC主导）、工程与建设（Dragados、HOCHTIEF等）、基础设施投资（Iridium、Abertis等四大平台）、服务及其他四大板块，覆盖“投资—设计—建造—运营”全价值链。

1. ACS的国际化路径

ACS集团在四十余年的战略并购史中完成近20次关键并购，可总结为三个阶段：

第一阶段本土规模化重组（1983—1992年）完成4次并购，以CP与OCISA合并组建OCP公司为里程碑，跻身西班牙前十，奠定企业基石。

第二阶段国内多元化扩张（1993—2006年）完成7次并购，以创建ACS和增持Dragados合并重组为里程碑，围绕主业上下游延伸形成建筑、交通、通信、能源四大支柱，一跃成为西班牙最大承包商。

第三阶段海外国际化突破（2007年至今）至少完成6次关键并购，以控股Hochtief、整合成立FlatironDragados、增持Thiess至60%、收购Dornan Engineering四大里程碑，实现全球市场突破，一举跻身全球最大国际承包商前两名，并构建起覆盖北美、亚太、欧洲的高科技设施与矿业服务全球龙头地位。

2. ACS的成功之道

一是“渐进并购、分层整合”实现跨越式增长。并购遵循与主业相关、标的市场地位领先、具有成长潜力三项原则，分阶段推进，每阶段完成整合后再进入下一阶段。整合策略上充分尊重本地化，保留被收购企业的品牌和管理团队，形成“集团管资本、管方向，子公司管经营、管市场”的双层架构。

二是以技术壁垒构建驱动价值上移。通过收购Turner获取精密施工规划与机电集成能力，针对技术缺口收购Dornan Engineering补齐精密机电安装和调试技术，实现从土建到机电安装全链条覆盖。已累计交付超5.5吉瓦数据中心产能。

三是构建覆盖全球主要市场的平台矩阵。北美以Turner和FlatironDragados为双支柱，亚太以CIMIC为核心平台，欧洲以HOCHTIEF为重要载体。2025年营收的地理分布为北美63%、亚太21%、欧洲15%，高度分散的收入结构有效对冲单一区域周期波动。

四是建立“纪律性增长”的资本与风险管控体系。自金融危机后制定明确降杠杆目标，持续出售非核心资产回笼资金，净债务/EBITDA从2011年的5.6倍降至2024年的0.3倍以下，2025年末年末转为轻微净现金状态，财务杠杆较低，信用资质稳健。

经验与启示

一是坚持战略升维，从“施工出海”转向“价值经营”。上述五家企业无一例外拒绝停留在低端施工环节，主动向投融资、策划、运营等高附加值环节延伸，以价值链前移摆脱价格竞争，以综合服务能力获取超额利润。建筑企业应改变以合同额和规模为核心导向的增长模式，利用国内市场从“工”到“商”的能力锻造，系统提炼总结后作为成熟方法论支撑海外拓展，以综合服务能力替代施工分包能力获取项目控制权和合理利润空间。

二是以战略性并购为核心扩张手段，建立系统整合能力。上述五家企业均以并购获取稀缺资产、核心能力和市场准入，万喜通过收购构建全球机场网络，ACS完成近20次关键并购实现全球突破，中交围绕四类目标构建“并购拼图”，且均保留被收购企业品牌与管理团队。建筑企业应支持以自建机构为主的出海模式之外的收并购探索，并将战略性并购提升为核心路径之一，借鉴渐进并购节奏，每阶段完成整合后再进入下一阶段，建立覆盖标的筛选、交易设计、投后整合的全流程并购管理体系。

三是构建全产业链一体化能力，最大化项目全生命周期价值。五家企业均突破单一工程承包角色，构建“投资—设计—建造—运营”全生命周期服务体系，以内部协同替代外部交易，在全生命周期中攫取最大利润。建筑企业应充分发挥既有优势，补强投融资和运营维护能力短板，以全产业链捆绑带动上下游企业协同出海，实现从单一施工企业向综合服务商的转变。

四是坚持深度本地化治理，以融入替代管控。万喜将决策权下放超4200个业务单元，ACS形成“集团管资本、子公司管经营”的双层架构，中材国际和中交集团在完成收并购后保留和任用当地高管，以“全球资源赋能、本地团队决策”的共生生态规避文化冲突。建筑企业应实质性下放运营决策权给海外一线团队，构建本地团队服务本地客户的共生生态，以民生投入和社会责任积累政治信誉，降低政治风险、获取长期市场准入。

五是建立纪律性增长机制，将风险管控作为不可逾越的底线。五家企业均以财务健康和风险可控为扩张前提，万喜实行项目独立融资实现风险隔离，ACS通过出售非核心资产大幅降低债务水平优化债务结构，中交构建“四位一体”大风控格局。建筑企业应彻底改变“重规模、轻风控”的粗放模式，对大型项目坚持有限追索权融资模式，制定明确降杠杆目标，建立独立于业务线的审计监督机制和标准化风险评估体系，确保在任何周期波动中始终掌握主动权。

六是创新商业合作模式，以利益共享构建合作生态。五家企业均注重将商业利益与东道国发展深度绑定，中交主动为东道国绘制交通规划以“先予后取”赢得信任，中信建设以“联合舰队”整合资源实现能力集成，通过机制化利益分享将竞争关系转化为联盟协同。建筑企业应改变单打独斗和内部恶性竞争的方式，以“平台+规则”将多主体竞争转化为有序赛马，建立清晰的风险分担和利益分享机制，形成集体议价能力和履约信誉，以统一形象面对业主和市场。

七是审慎选择并动态优化海外管控模式，处理好集权与分权、竞争与协同的关系。下表所示常见管控模式各有其适用条件与潜在风险——战略控股与业务协同型适合具备强大资本运作和长期资产运营能力的企业，并购整合与本土化移植型适合具备成熟跨国并购与跨文化管理能力的企业，价值赋能与生态构建型适合善于顶层策划和资源整合的轻资产企业，管办一体与管办分离型则更多取决于企业内部管控传统和协同成熟度。

不存在可以简单照搬的唯一最优解，但无论选择何种模式，核心命题都是处理好集权与分权的关系，避免出现管办一体和管办分离均不彻底的尴尬局面，导致总部管控中“缺位”和“越位”情况突出。过度集权可能压制海外一线的市场活力和属地响应速度，过度分权则易产生内部协同成本和利益冲突，需配套清晰的“引领—合作—分配”机制，做到“管而不死、放而不乱”。同时，管控模式不是一成不变的，应随着国际化阶段演进而动态调整，从早期强统筹逐步向分层授权、从国内驱动向本地决策过渡。建筑企业应建立管控模式的定期评估机制，确保组织架构始终适配战略目标。