中国国际工程行业源于改革开放，2009年中国企业从美国企业手中第一次夺得ENR 250强市场份额第一的宝座，2012年和2013年分别被美国和西班牙超越，2014年后中国企业一直稳居第一，2022年中国企业市场份额为27.5%。2018年，高速增长的中国国际工程行业2.0版时代陡然结束，匆匆而来的3.0版时代使中国国际工程营业额进入增长乏力乃至下滑阶段，行业陷入迷茫和困难时期。当前，大家都在关心国际工程行业该如何走出迷茫和困境，如何再造中国国际工程辉煌，国际工程行业未来增量在哪成为大家最为关心的问题之一。

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全球国际工程市场到底有多大？

国际工程是建筑业由外国公司或外国控股公司完成的那一部分。对全球国际工程市场的统计数据，做的最好应该是美国ENR杂志250强国际承包商的相关数据。ENR国际承包商250强（ENR250强）国际营业额在2013年达到峰值5,438亿美元，2014年开始进入下滑通道，2021年下滑至最低3,979亿美元，2022年回升至4,285亿美元，但仍比2013年峰值低21.2%。上述数据仅仅是ENR 250强的国际营业额，全球国际工程市场规模到底有多大呢？笔者找不到统计数据，但我们可以用中国入选ENR 250强企业的国际营业额占当年中国对外承包总营业额数据（中国商务部）之比来反推全球国际工程营业额。2013年中国对外承包总营业额为1,371亿美元，同年中国入选ENR 205强企业国际营业额为709亿美元，全部ENR 250强国际营业额为5,438亿美元，1,371/709x5,438 =10,517亿美元；同样，我们可以推出2022年全球国际工程市场总规模为5,631亿美元。这种用ENR 250强中国样本推算全球数据的方法显然误差很大，但我们可以粗略得出以下结论：2013年全球国际工程市场规模大致是1万亿美元，2022年或当前大致是6,000亿美元。

国际工程市场是全球建筑市场的一部分，那国际工程占全球建筑业有多大比例呢？2013年全球建筑业总产值大致是9.5万亿美元，国际工程占比10%稍强；2022年全球建筑业总产值大致是12.5万亿美元，国际工程占比不足5%。显然，全球国际工程市场规模无论是占比还是绝对值在过去十年大幅萎缩。全球国际工程市场规模从2014年开始下滑，但2014年以后全球建筑市场则以3%以上的年复合增长率持续增长。作为建筑业的组成部分，全球国际工程在全球建筑业持续增长的情况下逆势持续下滑，原因很复杂，但逆全球化肯定是重要原因之一。

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从区域看中国国际工程行业增长

全球国际工程在不同区域是如何分布的呢？我们还是要借用ENR 250强数据来分析。2010年及其以前，欧洲一直是全球国际工程的最大市场；2011-2018年，亚洲（不含中东）成为全球最大国际工程市场；2019年至今，欧洲重新夺回全球国际工程最大区域市场地位。就单个国别而言，美国一直是全球最大国际工程市场，市场份额接近15%；加拿大和澳大利亚也是国际工程大国，2022年市场份额都超过了5%。2022年全球国际工程市场按区域分布情况为：欧洲26.3%, 亚洲（不含中东）19.6%，美国13%，中东11.6%，非洲11.2%，拉美6.4%，澳洲5.9%，加拿大5.6%，加勒比0.3%，发达国家市场规模和发展中国家市场规模大致一致。相比全球国际工程高峰的2013年，2022年ENR 250强国际营业额下滑21.2%，分地区国际工程营业额变化为：中东下滑40.1%，亚洲下滑42.7%，非洲下滑22.7%，拉美下滑49.2%，美国增长13.1%，欧洲略微增长。2013年发达国家（欧洲+美国+加拿大）国际营业额占比35.6%，2022年发达国家（欧洲+美国+加拿大+澳洲）占比增加到50.9%。这些数据让我们看到了一个很诧异的结果，近年来发展中国家国际工程市场绝对值和占比都大幅萎缩，发达国家国际工程占比大幅增加，绝对值也在增加，也就是说2013年以后全球国际工程市场总规模的下滑是由于发展中国家国际工程市场萎缩造成的，这和笔者一直认为近几年全球国际工程市场下滑的原因是美西方领导的逆全球化造成的差距不小。对于主要依靠发展中国家市场的中国国际工程行业而言，这显然不是一个好消息。

中国国际工程起源于亚洲周边国家，2008年及其以前，亚洲（不含中东）一直是中国国际工程行业的最大市场；由于中国资金大量进入非洲，2009年非洲取代亚洲（不含中东）成为中国国际工程的最大市场；当“一带一路”建设进入高潮，亚洲（不含中东）在2016年再次夺回中国国际工程的最大市场地位。2022年ENR 250强中国入选企业国际业务总营业额为1,179.3亿美元，中国入选企业国际业务营业额按区域分的布数据如下：亚洲（不含中东）营业额为454.6亿美元，占ENR 250强在亚洲国际营业额的比例为54.2%；非洲303.1亿美元，占比63%；中东117.8亿美元，占比35.6%；欧洲106.8亿美元，占比9.5%；拉美71.1亿美元，占比24.8%；大洋洲50.4亿美元，占比19.9%。2022年，入选ENR 250强中国企业国际业务营业额的区域分布为：亚洲38.5%，非洲25.4%，中东15%，欧洲9.2%，拉美6%，大洋洲4.3%，美+加1.3%，亚非拉合计占比为85%。欧洲企业占据全球国际工程大致50%的市场份额，业务主要分布在发达经济体，2022年ENR 250强欧洲企业在欧洲/美国/加拿大/澳洲的营业额占比为78.8%；中国企业市场份额25%强，但主要在发展中国家，2022年亚非拉占比为85%，盈利更是主要来源于低收入和中低收入经济体。

我们试着预计一下中国国际工程分区域市场的走向：亚洲（不含中东）和非洲市场是最为适合中国工程企业的市场，也是中国工程企业最为努力的市场，但中国企业在亚非市场占比已经超过了50%，而且近年一直维持这个比例，如果没有投建营一体化和从工程向服务转型等业务创新，继续推高中国工程企业在亚洲（不含中东）和非洲市场占比应该不易。中东是一个庞大的现汇项目市场，进入门槛低但生存不易，中国公司在中东经营历史较长，但经济效益一直不好，阻止了中国企业在中东的增长速度。近期中东市场在发生变化，由于欧洲、日韩和中国企业乃至当地企业在中东多有痛苦的经历，随着中东（尤其是沙特）建筑市场体量的大幅增长，建筑企业在中东的生存环境在改善，预期近几年中国工程企业在中东的市场营业额会有一个明显的增加。2022年ENR 250强中国入选企业在欧洲的营业额已经超过了100亿美元，这是一个很大的进步，但主要集中在非主流的中东欧市场。欧洲是国际工程第一大市场，但欧洲市场各类要求高，加之地缘政治恶化等原因，中国企业在欧洲市场规模会持续增长，但增速并不会太快。2008年金融危机之后的几年，由于中国资金的作用，中国工程企业在拉美的业绩有一个快速的进步，在中国资金大幅滑落后，巴西石油弊案导致巴西建筑业几乎全部垮塌，拉美（包括巴西）国际工程市场给中国企业让出了不少机会。随着中国企业在拉美本土化建设的加强，预计中国企业在拉美市场业绩会有所增长，由于拉美市场本身规模较小和难度，中国国际工程业务在拉美增长幅度有限。从上面分析，笔者认为，如果没有投建营一体化和从工程向服务转型等业务创新，中国工程企业在亚洲（不包括中东）、非洲、欧洲和拉美市场的增幅都会很有限，预计在中东业绩会有一个较大幅度增长。因此，从区域市场看，预计未来几年中国国际工程行业的总规模会很难能大幅上升。

中国国际工程的市场在哪里？国际工程界有个说法，就是人口多和GDP大的国别就是大市场。综合人口和GDP因素，显然中国排第一，中国也是世界第一建筑业大国，中国建筑业总产值占全球建筑业总产值的1/3，但我们在国内几乎没听说过外国承包商。其实，金砖国家都很相似，外国工程企业进入都很难。如果不是巴油弊案导致的巴西建筑业的垮塌，巴西也很难有中国工程企业的机会。因此，人口多和GDP大不是国际工程业务大的充分必要条件，还要看市场的开放程度，看我们对这个市场的适应程度。比如，美国是单一最大国际工程市场，但由于能力限制和当前的地缘政治，中国企业在未来几年很难在美国市场有更好作为。

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从行业看中国国际工程行业增长

ENR将国际工程分为10大行业。2013年，ENR 250强国际营业额在10大行业的分布为：交通1,369亿美元，占比25.2%；石化1,282亿美元，占比23.6%；建筑1,127亿美元，占比20.7%；电力573亿美元，占比10.5%；工业328亿美元，占比6.0%；水158亿美元，占比2.9%；制造96亿美元，占比1.8%；污水/垃圾71亿美元，占比1.3%，通讯56亿美元，占比1.0%；危废11亿美元，占比0.2%。2022年，ENR 250强国际营业额在10大行业的分布为：交通1,426亿美元，占比33.3%；建筑918亿美元，占比21.4%；石化569亿美元，占比13.2%；电力451亿美元，占比10.5%；制造226亿美元，占比5.3%；工业172亿美元，占比4%；通讯123亿美元，占比2.9%；水123亿美元，占比2.9%；污水/垃圾65亿美元，占比1.5%。危废4亿美元，占比0.1%。对比2022年和2013年的行业数据，在ENR 250强国际营业额整体下滑21.2%的情况下，制造/通讯大幅增长，交通略有增长，石化/工业/危废大幅下滑，建筑/电力/水/污水垃圾下滑。由于城镇化对交通需求的增长、信息时代的到来和全球对制造业的重视等，交通/通讯/制造行业增长是可以理解的；随着全球气候治理和能源转型力度加大，石化行业大幅下滑也可以理解，但电力/水/污水+垃圾/危废的下滑则让人不太容易理解。

2022年中国国际承包商在行业前十企业的表现为：交通领域有三家公司进入前10，其中中交排名全球第一；建筑领域有2家中国公司进入前十，其中中建排名全球第二；石化领域有2家中国公司进入前十，中国化学异军突起，排名全球第一；电力领域有4家中国公司进入前十，万喜以55亿美元价格并购了ACS的Cobra IS公司后，超越电建成为世界第一，电建退居第二；制造领域有两家中国公司进入前十，中交排名第二；通讯领域没有中国公司进入前十；工业领域有2家中国公司进入，中国五矿（中冶）排名第三；水领域有3家中国公司进入前十，电建位居第三；污水/垃圾领域有2家中国公司进入前十，电建位居第八。中国公司进步最快的是：石化领域的中国化学在2019年（疫情前）尚未进入前十，2022年位居世界第一；制造领域的中交在2019年（疫情前）尚未进入前十，2022年位居世界第二。总的来看，行业排名变化幅度要大于综合排名变化的幅度，也就是说行业逆袭比总规模逆袭要容易不少。

如何预测中国国际工程企业在10大行业未来几年的表现呢？随着中国融资的轨道交通项目的减少，中国企业在交通领域的表现恐怕会下滑；随着中东市场环境的改善和中国企业的大规模进入，未来几年中国企业在建筑领域的表现应该会改善；随着中国企业在石化领域竞争力的提升，中国在石化领域营业额也会持续向好；电力本来是中国最具优势的行业，由于电力是能源革命的中心，电力行业在可预见未来会持续高速增长，但由于新能源技术和价格的透明化和中国企业的内卷，中国企业在海外新能源EPC业务的经济效益并不如人意，随着中国融资大型电力项目的完工，如果中国企业不能将中国在电力行业的产业链优势打造成竞争优势，如果中国企业死守新能源EPC，不能在新型电力系统发力，中国企业未来在电力行业的表现有可能会下降；由于近几年矿产品价格一直居高位，中国非矿工程企业正在大举进入矿业领域，预计中国企业在工业领域的表现会较大改进，但我们也要小心矿业产品价格的周期性和非矿企业对矿业技术和行业特性不熟悉带来的风险；通讯也是中国制造的优势行业，但中国工程企业在通讯工程领域表现不佳，希望中国工程企业加强和通讯装备企业合作，在通讯工程领域取得较好进步；随着全球环境的恶化和对环境的重视，水/污水+垃圾/危废是增速较快的行业，相信中国企业也会有所进步。

建筑业是世界上最大的行业，也是技术进步最慢和数字化程度最低的行业，建筑业超支、延误、纠纷频发。麦肯锡2020年研究报告认为建筑业正在发生着一场革命，疫情加速了上述革命的进程；东京经济大学教授周牧之认为建筑业将成为符合摩尔定律的行业。无论怎样，脱碳化、数字化、工厂化和新材料的确正在引起建筑业的一场革命，建筑业正在从劳务密集型行业向技术和资金密集型行业转变。建筑业的技术革命将大大提升建筑业的门槛，迫使建筑业给大型国际承包商留有更大的空间，这是国际工程行业少有的福音。希望中国大型建筑企业都能高度重视建筑行业的革命，抓住建筑业革命对国际工程行业带来的机会，提升我们在技术创新和融资创新方面的能力，从而提高中国国际工程行业的经营质量和站稳并扩大中国在全球国际工程市场的份额，避免传统企业反应迟钝成为行业革命中的牺牲品。

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从模式看中国国际工程行业增长

按照商业模式不同，国际工程可以划分为：现汇竞标项目、投融资项目、本土建筑市场、向服务转型等四大类。当前全球国际工程市场规模大致在6,000亿美元左右，估计现汇竞标国际工程市场规模大致为5,000亿美元，融资项目和投资拉动的国际工程市场规模大致为1,000亿美元。2023年全球建筑业总产值接近13万美元，减去4.5万亿美元中国建筑业，再减去6,000亿美元国际工程，全球（中国以外）本土建筑业市场规模接近8万亿美元，这是一个巨大的市场。从工程向服务转型将大大拓展国际工程企业的市场和盈利空间，如果服务业能占中国国际工程行业50%份额，则中国国际工程行业规模将会翻一番。

1) 现汇竞标项目(5,000亿美元)

现汇竞标是国际工程业务的传统商业模式，但当前现汇竞标市场发生了很大变化，一是业主的变化，私人业主项目在增多，政府业主项目在减少；二是合同模式的变化，多边金融机构继续坚持单价合同，私人项目基本都是风险一边到的定制EPC合同，政府机构和政府企业项目的合同条件则灵活多变，合同条件进入战国时期，但定制化EPC合同占比在快速增加；三是游戏规则的变化，除多边金融机构尚坚持规则和公平外，私人项目根本无规则和公平可言，政府资金项目的规则和公平意识也在快速下滑；四是建筑业产能过剩持续加剧，国际工程行业买方市场特征明显。总之，国际工程现汇竞标市场是一片红海，承包商（尤其是中国国际承包商）生存环境严重恶化。

鉴于现汇竞标市场的恶化，笔者认为平台公司（过去称窗口公司）完全不必为规模坚守现汇竞标，平台公司转型更为容易，实体施工企业则不得不坚持下来，因为现汇竞标是施工企业安身立命的基础。那施工企业该如何应对当前现汇竞标市场呢？笔者建议如下：

  • 放弃规模作为考核指标，仅考核经营质量和安全指标。规模指标已经成为中国国际工程行业的毒酒，正在将中国国际工程行业引向歧途。事实上，要想完成经营质量指标，在当今市场环境下，没有规模是不可能的，也就是说取消了规模指标，并不会影响规模增长。

  • 企业有两大基本竞争战略，一是成本领先战略，二是差异化战略。和制造业不同，由于工程单一产品体量巨大、工期超长、影响因素多等原因，建筑业成本和成本控制具有高度不确定性，国际工程更是如此，单一工程亏损导致大型建筑企业一蹶不振乃至破产的例子不在少数。对于中国国际工程企业而言，低价战略正将企业乃至行业引向悬崖。因此，差异化战略对中国国际工程企业变得至关重要。差异化战略就是要把企业打造成具有一定独特竞争优势的企业，比如行业优势、专业优势、技术优势、管理优势、投融资优势、服务优势等，没有企业特色，小而全、同质化、缺乏核心竞争力的国际工程企业已经生存困难。每一家国际工程企业都应该对自己进行战略定位，找出自己的核心竞争力或核心竞争力建设方向。笔者认为当前中国国际工程企业可以有以下五类战略定位：一是专攻大型工程EPC的承包商；二是深耕一个国家（或地区）市场，聚焦中小型项目的承包商；三是在细分行业具有技术优势和全产业链能力的承包商；四是具有显著技术优势的专业承包商；五是专注服务领域的服务商等。当然，大型工程企业集团可以是上述五种或更多种类企业的集成，但大型工程企业集团的成员企业都应该有明确的战略定位，要避免将成员企业打造成同质化的企业。一位央企领导曾说，把一堆土豆放在一个麻袋里是一麻袋土豆。

  • 专攻大型工程EPC的承包商。大型巨型国际工程项目的特点是数量少、风险大、竞争对手都是世界一流承包商。因此，专攻大型工程EPC的承包商要具有世界一流的EPC和EPC管理能力，否则不要试图通过竞争签约大型和巨型工程项目。专攻大型工程EPC的承包商，由于项目个数少、风险大，企业适合集权化（中心化）管理。建议定位为大型工程EPC的企业向意大利Webuild学习。既然定位为大型工程承包商，建议此类企业不要顺便做中小型项目，一是大型巨型项目的管理模式不适用于中小型项目；二是当项目个数增多，为大型巨型项目定制的企业管理体系和组织架构将变得不再适应。

  • 聚焦中小型项目的承包商。大型巨型项目在大量发展中国家并不常见，但发展中国家会有很多充分竞争的中小型项目，问题是企业该如何打造出在中小型项目的竞争力和盈利能力。笔者认为，中小型项目竞争力的关键在于企业管理模式和组织结构，要打造营销履约一体化、本土化经营、本土化决策的管理体系和组织结构，打造项目群之间的各类资源共享机制。笔者很欣赏电建某工程局董事长提出“国别项目化、项目工区化”的管理原则。

  • 在细分行业具有技术优势和全产业链能力的承包商。中国国有工程企业本来都有自己的行业和专业定位，在中国经济高速发展时期、在唯GDP时期，工程企业逐步弱化了自己的行业和专业特点，走上了大而全、小而全的同质化之路。在当今一片红海的国际工程市场，小而全、同质化已是穷途末路，国际工程企业应该打造自己清晰的行业和专业特征，在细分行业打造提供一揽子解决方案的能力，走出一条和别人不一样的路来，实现不对称竞争。

  • 具有显著技术优势的专业承包商。这个比较好理解，不再赘述。

  • 专攻服务领域的承包商（服务商）。后面将讨论从工程向服务转型。

2) 投融资项目（1,000亿美元）

投融资项目指F+EPC和投资拉动项目。“主权借款+中国建设”是中国国际工程行业黄金十年的当家商业模式，现在则主要应用于“小而美”的民生项目，成了大型国际工程企业的开胃小菜。工程企业的投资拉动项目就是投建营一体化，投建营一体化是商业部和进出口银行联合为中国工程企业海外投资项目（PPP、BOT、BOO等）起的中国名称。

在“主权借款+中国建设”之外，一些中国国际工程行业头部企业在做卖方信贷（包括延付等模式）和使用其它国家ECA做项目，这是中国企业的一个进步。F+EPC不一定必须是政府间项目，商业项目也同样有F+EPC，比如帮助开发商（业主）解决融资难题。拉美国家的不少项目，要求承包商解决全部项目资金，承包商负责项目建设和运行，对承包商按照合同价格支付EPC和运营费用，这类项目看似是投资，但承包商承担的仅仅是EPC和运营风险，笔者认为这类项目也属于F+EPC项目。最近有中国国际工程企业尝试在不转移矿权的情况下进行矿业开发，通过矿产品销售获得报酬和利润，也是一种创新的F+EPC模式。因此，在主权借款项目大量减少的今天，F+EPC对承包商仍很重要，融资能力以及和融资相关的商业模式创新能力正在成为国际工程企业的基本能力。在工程企业进入投资领域仍很困难的情况下，各类F+EPC项目是获得具有良好盈利能力项目的主要途径。对于大型国际工程企业而言，争取做到现汇竞标不赔钱，每1-2年有一个具有较好盈利水平的大型项目成了企业发展的关键。而获得盈利良好的项目，一靠积累，二靠创新，尤其是F+EPC的创新。当你能为工程融资提供帮助的时候，你就具有了获得较好盈利水平项目的基本条件。

由于全球基础设施开发模式基本完成了从政府主导向商业主导的转变，投建营一体化几乎成了大型工程企业的必修课。由于处于发展早期，发展中国家仍有许多经济技术指标优异的好项目，而项目好是抵御风险的最重要措施。以中国为例子，我们可以将30年前基建投资风险和当前基建投资风险做个比较。30年前中国被评级机构评为高风险国家，1993年欧洲公司投标世行融资的小浪底工程时，在封面函上明确提出中标要以获得出口信用保险为前提，可见当时他们认为中国风险有多大。1993年开始收费的北京首都机场高速公路投资不足12亿元，2005年底已收费32亿元，从2005年到特许经营期结束当时预计还要再收费90亿元。而在2021年，国资委下文认定国内基建PPP项目为高风险业务。事实上，现在国内PPP项目的高风险，很大程度是我国经过30年的大规模、高速度建设，已经很难找到具有自身经济效益的项目造成的。中国例子告诉我们，经济发展早期，因为项目技术经济指标优异，尽管国家被评级为高风险，但项目投资风险并不大；而到实现工业化和大规模基础设施建设基本完成之后，国家风险评级为低风险，但有经济效益的项目已经很少，基建投资风险反而加大。

由于只有发展中国家才有中国企业的投建营一体化，现行的风险理论和风控体系成了我们在发展中国家开展投建营一体化项目的最大障碍。也正是由于风险理论和风控体系问题，投建营一体化需要的支持政策、金融产品和企业战略都处于模糊状态。2018年总书记在第二届“一带一路”峰会上提出“一带一路”建设从“大写意”向“工笔画”转变，“一带一路”建设开始进入主流模式转型时代；2023年总书记在“一带一路”第三次峰会上宣布了“一带一路”建设八项行动，其中“行动三”明确指出高质量建设“一带一路”要走市场化、商业化和务实合作之路，这实际就是明确高质量建设“一带一路”的主流模式就是投建营一体化，因为投建营一体化（PPP、BOT、BOO）就是基础设施领域市场化、商业化的国际通用模式，就是中国和东道国双赢的务实合作。

由于仍有众多多技术经济指标优异的项目，由于很多项目是刚需，也由于很多项目是用户付费，在企业和金融机构成为风险主体和决策主体的条件下，笔者不认为发展中国家投建营一体化是高风险业务。但近期在美元加息导致的发展中国家美元严重短缺，有些国家汇兑和外汇支付出现违约，发展中国家投建营一体化项目的外汇风险（外汇、汇兑和汇率）成为焦点，笔者对发展中国家投建营一体化项目的信心也打了折扣。但我们可否换个角度思考这个问题？应对外汇风险是否是官方设立ECA机构的主要目的之一？人民币国际化可否成为解决投建营一体化外汇风险的措施？20-30年运营期的投建营一体化在某个年份遭遇困难是否也是可接受风险？因发展中国家汇短缺导致我国海外投建营一体化遭遇挫折是否是美国连续加息期望达到的目的之一？我们还可以对比一下世界银行是如何对待发展中国家基建投资的：在G20在督促下，世界银行集团正在制定更加积极的对发展中国家（包括脆弱国家）基础设施项目的融资、投资、担保和保险支持力度，比如世行设立了每三年5亿美元循环使用的脆弱国家保费基金，以此支持MIGA为脆弱国家基建项目提供保险。

中国在海外基础设施投资（投建营一体化）已经有20多年的历程，经历了海外基建投资所有可能的风险。在无论是经济、政治、外交原因还是“一带一路”建设，我们都需要加强发展中国家投建营一体化的今天，真心希望有责任心和有能力的“一带一路”智库能系统能够总结中国20多年海外投建营一体化的经验和教训，为中央建立适合中国企业并与“一带一路”高质量建设相适应的具有中国特色的风险理论和风控体系提出决策依据，为政府出台相关支持政策、金融机构出台金融产品、企业理清战略规划提供决策依据。

3) 本土建筑市场（8万亿美元)

中国国际工程企业可以动本土建筑市场这块巨大奶酪吗？怎样才能动这块奶酪呢？道理很简单，要动这个奶酪，我们把自己必须变成本土企业，变成本土企业的方法有二，一是通过并购把本土企业变成自己的企业，二是通过本土化建设将国外子公司彻底变成本土企业。

通过并购将本土企业变成自己的公司是动本土建筑业市场这块巨型奶酪的最常见和最适合的方法，也是拓展业务规模和企业快速发展的有效方式，比如中交并购澳大利亚John Holland，除改变董事会结构外，不向John Holland管理层派遣一兵一卒，John Holland仍作为本土企业继续干着澳洲工程；中建将美国Plaza变成了中建子企业，Plaza也和以前一样干着美国工程。但在这方面做的最好的是欧洲企业，如Hochtif 94%的业务是由并购的本土企业完成的，Vinci在加拿大的业务基本都是有并购的几十家本土企业完成的，仅Vinci Energies在加拿大就有12家子公司，这些企业被Vinci并购后，除股权变更外，连公司网站都不显示Vinci标志。中国工程企业的海外并购应该有几十个案例了，但似乎遇到不少困难，我们仍需在海外并购及并购后管理的诸多方面继续探索和努力，海外并购恐怕是世界一流企业的必修课。

第二种方法是通过彻底本土化建设，将企业的当地子公司打造成彻底的本土企业。如何才能让一个中国国有企业的海外子公司变成彻底的本土企业呢？本土企业最明显的标志应该是公司治理的本土化、经营及经营决策的本土化、高级管理人员的本土化等。比如中建和日本大成各50%股份于1986年在中国注册成立的中建大成，目前日本大成仅派遣一名人员任董事和常务副总经理，中建大成完全按照一个中国国有企业在运作。但中建大成的业务规模有限，和中建其它子公司的发展差距很大。中国国有工程企业在海外实现深度本土化建设的确面临诸多挑战， 但深度本土化建设是大部分中国国际工程企业必须迈过的一个坎（聚焦大型EPC项目的国际承包商无需深度本土化建设）。

随着中国建筑业高峰的过去，中国这个基建狂魔还要持续进入国际市场。但全球6,000亿美元的国际工程市场仅仅是中国建筑业规模的13%，除去发达国家市场和印度等中国企业难以进入的新兴国家市场，适合中国工程企业进入的国际工程市场总规模大概在3,000亿美元左右，中国工程企业在全球国际工程行业的市场份额已经超过了27%，在传统区域和传统优势行业持续增长难度很大，在新兴区域和新兴行业拓展又困难很多。因此，进入本土市场恐怕是中国国际工程行业的终极选择。但对中国国有工程企业而言，进入本土市场具有特殊的难度，包括文化传统、技术标准规范体系、国有企业体制机制等。如果认可进入本土市场是中国工程企业的终极选择，那中国工程企业就要有脱胎换骨的变化。

4) 由工程向服务转型

前面提到无论是区域、行业，还是本土市场，中国国际工程行业要想扩大市场规模，难度都很大。中国国际工程行业，既要避免重蹈日本国际工程行业在上世纪90年代中开始快速下滑的覆辙，也要避免过度重视规模导致的经济效益持续恶化的问题。令人不解的是，日本国际工程行业的下滑和日本国内建筑业下滑几乎同步，这和我们预想的用国际工程来弥补国内建筑业下滑的设想差距很大。

拓展国际工程市场规模，尤其是提升国际工程经济效益，还有另一个很重要的方式，那就是从工程向服务转型。所谓工程就是设计和施工，就是投标、签约、履约的往复循环，工程的特点是在合同规定的价格、工期、进度、规范和条件等约束下争取盈利，工程是一种生产过程；所谓服务就是打破设计和施工的约束，挖掘客户和市场需求，将业务由工程向工程的上下左右前后延伸，为客户和市场提供全生命周期和全方位服务，服务的特点是没有了固定的模式和条件，服务更具有商业的性质。如果说承包商是逐水草而居的游牧民族，服务商则更像深耕细作的农业文明。从工程向服务转型可以大大拓展工程企业的市场空间和盈利空间。

向服务转型是上个世纪西方制造业先提出来的，当前服务业务在西方制造业的占比已超过50%。由于工程的涉及面更大、影响面更广，从工程向服务转型的空间也更大。如果中国国际工程服务业营业额占比能和西方制造业一样，占比能达到50%，则中国国际工程业务规模可以翻一番。工程企业要实现由工程向服务转型，首先需要转变我们的承包思维，将逐水草而居的游牧文化转变为精耕细作的农业文明，将狗熊掰棒子的工程承包转变为给客户和市场提供全方位、全过程和全生命周期的服务业务。实现由工程向服务转型，工程企业还要打造服务能力，加速深度本土化建设，建立与服务业务相适应的管理和组织体系等。

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结 语

中国国际工程行业未来规模增长大致有五种方式，一是挤占其他国家企业的生存空间，提高中国企业在全球国际工程的市场份额；二是维持市场份额不变，随全球国际工程的整体增长而增长；三是加大融资和投资拉动力度、实现由工程向服务转型，扩大国际工程行业市场和利润空间；四是动本土建筑市场的奶酪。2021年ENR 250强中国企业市场份额达到峰值的28.4%，这也基本是国际工程历史上一个国家能达到的最高纪录了（美国），2022年中国企业市场份额滑落到27.5%，可见提高市场份额的难度很大。ENR 250强国际业务营业额自2014年进入下滑通道，2021年为3,975亿美元，2022年恢复至4,285亿美元，ENR 250强企业整体增长了7.8%，但中国入选企业仅增长了4.4%，当然这可能是中国企业受防疫政策影响的结果，但也说明了增长的难度。2013年以后全球国际工程市场规模的下滑主要来自发展中国家国际工程市场的大幅萎缩，90年代日本国内建筑市场的回落并没有促进当时市场份额世界第一的日本国际工程行业扩大规模，反而随国内建筑市场下滑而快速下滑，这两个有违我们观念的事实，也会对中国国际工程行业有不小的影响。加大融资力度，需要提升国际化多元融资的能力；投资拉动则需要政府、金融机构和企业战略的联动。进入服务领域，我们也有不少困难，尤其是承包基因、体制机制和深度本土化建设等方面的困难。至于进入本土市场，相比其他国家企业，中国工程企业的难度要大很多。中国国际工程行业很可能进入了规模增长困难的时期，还存在进入下滑通道的可能。那我们该怎么办？笔者认为，一是认识规模瓶颈到来和进入下滑通道的可能，未雨绸缪；二是企业提升多元融资能力，政府、金融机构和企业联手实现投建营一体化的突破；三是加速从工程向服务转型，拓展发展空间；四是从注重经营规模增长向注重经营质量增长转变，转变发展方式。规模指标已经成为中国国际工程行业的毒酒，国际工程行业近几年经营质量下滑和规模指标密切相关，取消规模指标和转变发展方式迫在眉睫。

在以“价格优势+吃苦耐劳”为代表的1.0版中国国际工程行业核心竞争力和以“资金优势+商务能力”为代表的2.0版核心竞争力逐步消失的今天，相信在新一代国际工程企业家的领导下，会很快打造出中国国际工程行业3.0版核心竞争力，中国国际工程行业进入高质量发展新时代。