国际工程承包中的属地化管理路径

属地化管理

探寻前沿管理，决胜国际竞争

国际工程的现状

在中国“一带一路”倡议和“走出去”政策的引导下，中国对外承包工程行业逐步走出国门，从初创起步、稳步积累、高速发展到今天进入转型升级的新阶段。在这个阶段，国际工程最突出的特点有：

01 市场竞争日趋激烈

近几年不仅中国工程公司不断加大参与国际工程市场的力度，一些人工成本较低的国家如土耳其、印度等国的工程公司也不断投身到国际工程市场的竞争中。而由于我国人工成本不断攀升，尤其是新冠疫情爆发后人工成本大幅上升，造成中资企业劳工成本上升，市场竞争力逐渐下滑。中资企业与中资企业之间，中资企业与外资企业之间的竞争都呈现白热化趋势。

02 国际市场环境日趋复杂

近年来全球贸易保护主义逐渐抬头，逆全球化思潮蔓延，造成全球化风险加大，相关的政治、汇率、劳工等风险加大。同时，不可抗力的风险也加大，如2019年底爆发的新冠疫情、2022年的俄乌战争等对国际工程市场带来了巨大的风险和冲击。

一

什么是属地化？

国际工程属地化就是要在充分了解和掌握国际工程所在地政治、经济、文化、法律环境的基础上，结合国际工程企业自身管理水平，充分合理有效利用当地的人力资源、企业资源、材料资源、机械资源、社会关系等资源，运用科学的管理手段，对工程项目进行科学管理，以达到降低工程成本、增加企业效益的过程”。

二

属地化的必要性/好处

01 有利于提高企业国际市场占有率

通过属地化经营，有利于企业熟悉目标市场、了解竞争对手、控制投标价格、把握合同条款、业主需求、识别项目风险，从而良性履约，不断获取项目，提升市场占有率。

02 有利于降低企业跨国经营风险

通过属地化经营，有利于企业熟悉属地政治、经济、文化，有效规避市场营销和项目执行过程中的法律、财税、汇率、政治及安全等风险。

03 有利于降本增效，提高盈利

企业存在的基础和目的是实现盈利，提升盈利的关键是成本控制。以国内资源配置海外工程承包市场的发展模式，严重侵蚀企业利润。通过实施属地化经营，实现人力、材料、机械等的属地化配置，企业才能够有效降低成本、提高效率和盈利能力。

三

属地化涵盖的内容

01 市场营销属地化

一方面需要合作方属地化。即在市场营销过程中选择和培育具有较强实力、良好信誉的属地企业作为自己的长期合作伙伴，与属地合作方以联营、分包、供货等方式开展合作。

另一方面需要投议标属地化，企业参与国际竞标或议标时，以属地公司为核心调动资源完成投议标工作。投议标属地化的优势在于属地化团队能够运用母语较好理解标书，编制符合性高的投标文件；调动熟悉本国或欧美规程、规范的资源，做出符合要求的技术方案；利于高效组织投议标各类资源，进行现场考察和澄清等工作，确保按期完成投标。

02 人力资源属地化

人员属地化可分为两部分，一是中方人员适应属地化经营管理，二是有效运用及培养本地人员。

03 设计、材料、设备采购属地化

充分运用当地资源，对设计方案和标准进行适应性调整，但主控权应尽量掌握在我方手中。同时，应充分考虑项目所在国的资源禀赋情况，在拉动我方优势产能和设备输出的同时，充分利用属地化材料和设备等资源，达到降低成本、提高效率、稳定保障等目的。

04 项目建设运营属地化

对于中方和项目而言，适当加强建设和运营管理阶段的属地化，有利于分散风险、降低成本、提高效率。对于当地企业而言，通过参与项目有助于学习积累相关经验，培养相关人才。

05 财务、法律、风险管控属地化

不同国家和地区的法律法规、财务制度等千差万别，中方应充分利用当地资源，深入了解当地情况，建立适合当地情况又可以和中方对接的财务和法律管控体系。

06 公益事业/社会责任属地化

以适当方式参与当地公益事业，持续增加投入用于建设学校、医院以及开展社区文化交流，提升企业美誉度，扩大影响力。可联合当地员工，与项目业主、当地政府、社区代表、媒体机构等利益相关方主动联系和沟通，听取相关建议和意见，充分了解当地需求，避免出现误会，争取民众支持。

小编有话说

作为一个国际工程人，本人从事海外工程管理相关工作若干年，常年驻守非洲大陆。在深入现场和当地社会生活中，我发现中国人的思维依旧固执、守旧。比如：看不起非洲当地人，常常对其口头辱骂；罔顾所在国家的劳动法等法律，等到事情闹大了才知道错处，挽回的代价极高；融入当地生活不积极，不主动，在所在国家工作了好几年，对当地的风俗文化一窍不通；瞧不起当地设计公司或者分包供应商，却不知人家的专业水平远在中国公司之上；漠视新闻宣传舆论的影响，不关心项目所在地的社区关系等等。

试论海外属地化经营的十大关系

随着高质量“一带一路”建设的深入推进，海外属地化经营日渐普遍，但从众多企业的实践效果看却不尽人意。加之近年来国内外大形势的深刻影响，中国海外工程企业遭遇前所未有的困难与挑战，属地化经营的重要性和迫切性更加凸显。笔者结合多年海外业务经历和对属地化经营的思考，总结我国海外工程企业实施属地化战略需要注意的十大关系，以期帮助企业更好地厘清思路，推进属地化经营顺利实施。

海外经营主体的性质和形式

很多企业走向海外面临的第一个问题就是如何选择海外经营主体。在 “走出去”初期，大都是以国内企业为主体，通过参与国际招标等方式获得境外项目，以国内企业名义与业主签署合同，签约和执行主体都是国内母体企业。随着海外经营深入，越来越多的企业开始在市场所在国建立专门机构作为属地化经营的依托。主要有三类：一是办事处或代表处，这类机构不是经营单位，相当于国内企业的驻外联络机构，承担人员接送、信息传递等职责；第二类是分公司性质的机构，依照各国法律不同，这类机构一般不具备独立法人资格，但可以代表国内母公司在当地从事经营业务，最终经营所得和债务由国内企业承担；第三类则是具有当地法人资格的子公司，可以是独资或合资，这类机构具备独立法律能力，可以自身名义在当地独立开展经营活动。

一般而言，办事处主要是企业在进入海外市场的前期，为探索市场而设置的一个驻外点；分公司往往是企业对该市场有一定了解并有意深入跟进，或者已有在手项目，由于税务或其他法律要求而建立；依照当地法律设立的具有独立法人地位的子公司才是真正意义的海外经营主体，也是法律意义上的本土企业。上述三种形式适应海外经营的不同阶段，企业可根据当地市场潜力、自身资源和战略，选择合适的经营主体形式。严格意义说，属地化经营的普遍形态必然是以所在国具有独立法律地位的企业法人身份，按照当地法律法规开展经营投资活动。

企业管理制度与当地政策法规

不少驻外企业在内部管理上依然沿用国内规章制度，但有的制度规定未必符合所在国法律法规要求，对属地管理造成影响。比如，有的企业规定，员工接到加班通知都必须返岗工作，这就有可能与某些国家的劳动法规相违背；又如，有的企业为了规范礼品管理，制定了礼品支出办法，殊不知，有些地区明确规定企业开发活动不得涉及礼品支出。所以，照搬国内管理模式，对于海外企业来说未必合适。

特别是在当前海外经营环境日益复杂、合规要求不断趋严的形势下，确保管理制度与法律法规相符具有尤为重要的意义。驻外企业一定要增强合规意识，广泛收集和研究属地国别和地区的政策法规体系，结合国内总部管理规定，制定既符合当地法规精神又与总部管理原则保持一致的内部规章制度体系。同时还要根据当地政策法规的调整变化，定期检查、修订有关制度，最大限度保障企业管理行为的合规性。

国内外派人员与本地人才

早期国内企业从事海外项目，基本都是从国内派出工作团队。随着外派人员用工成本增加，以及当地政府对本国劳力保护以及务工签证限制等因素，当前大部分国内企业在实施海外项目时，基本都是派出主要技术和管理人员，一般劳工则以雇佣本地人员为主。对于属地化企业来说，本地人才的重要性更加突出，不少驻外企业的高管和技术骨干也都有本地人才加盟。提高国际化团队管理水平，已经成为海外企业必须重视的一项工作。

一般来说，国内外派人员忠诚度较高，对企业情况更熟悉。本地人才职业意识更强，掌握更多当地政商资源，对市场更加了解，如果管理得当，充分发挥本土人才作用，对于促进企业属地化经营能够起到事半功倍的效果。从实践看，多数国内工程企业主要以雇佣本地市场开发人员为主，发挥他们市场资源丰富的优势，帮助企业快速打开营销局面。国内人员则以高层管理和技术支撑为主，国内高管能够更好地理解总部意图，也便于协调国内资源。当前一个新趋势是，随着属地化程度加深，越来越多的本土人才也逐渐进入高管层，进一步增强管理团队的国际化基因。属地企业要及时调整管理理念，按照国际规范构建人力资源制度，培养更多忠诚、负责、有能力的外籍管理队伍，探索“以本地人管理本地人”的有效方式，增强团队活力。

项目执行与市场开发

执行和开发经常是一对矛盾，表面看是两类机构对立，实质是企业资源的配置问题。由于资源的有限性，只要项目执行和市场开发分设不同机构，或者两者归属同一机构但分属不同团队，则必然存在资源争夺现象。管理层需要当期业绩，往往就会将资源更多投放到执行上；企业看重成长，资源就会向开发倾斜。

这里要防止两个极端，一种是以工期为由，规定执行团队不得参与开发工作。表面看是为了让执行团队集中力量完成项目，实质是对企业发展的不负责，也是对企业资源的浪费；另一种极端则是为了开发不顾项目执行质量，认为签约就是成功，忽视对执行的投入和管理，有的甚至“一包了之”或“一转了之”，影响企业声誉并对后续开发造成阻碍。作为属地化经营管理者，必须充分认识和把握好两者关系，根据企业资源、在手业务和属地目标，合理调配资源，高质量完成已签约项目，同时在新项目开发方面不断取得突破，形成业务链和现金流的良性循环。

当地采购与国内进口

物资采购是工程项目实施的一项重要工作。国内企业在参与海外项目竞标时，一般都是基于国内材料、设备、人工等资源优势制定方案，中标后也主要依托国内物资设备进行项目建设。但随着东道国对本国产业保护增加，加之工期紧张，从国内进口原材料设备的经济性和适用性越来越不满足项目需要。因此，很多海外项目纷纷增加属地采购比例，既为满足当地政策规定的最低采购限制，也是企业出于自身成本、工期考虑而采取的主动行为。目前比较普遍的做法是，建筑原材料如砂石、水泥，以及普通施工机具等主要在当地采购或租赁；技术含量较高的机电产品或设备则从国内进口，或者按照合同要求从第三国采购。

海外项目建设要改变原来一切从国内进口的做法，在带动国内产业“走出去”过程中，合理增加当地采购比例，扩大资源选择的国际化视野，遵循质量好、价格优、满足进度等原则，以全球资源服务属地建设，形成立足属地整合国际资源的经营格局。需要注意的是，不少大型工程项目会在招标时要求中标商第一时间提出项目采购主清单（MASTERLIST），作为交货请款和清关审批依据。企业在策划采购方案时，必须提前考虑原材料和设备采购渠道及来源，合理安排属地采购和国际化资源配置关系，既为属地经济发展作出应有贡献，又满足项目进度和成本要求。

惯性思维与属地文化

惯性思维与当地文化冲突是海外经营经常遇到的问题。即使有的企业已经在海外打拼多年，但由于语言、宗教、习惯等原因，跨文化冲突依然明显，也常常使管理人员疲惫不堪。比如，在穆斯林国家，当地员工每天都要定时祈祷，一到祷告时间，即使手头再忙，当地人也会第一时间停止工作；再如，当项目需要赶工，国内管理人员习惯结果导向，可能个别条件尚不具备也同意组织实施，但国外管理人员则很难接受，一定要等到全部满足才同意开工。诸如此类的冲突，往往导致中外人员产生矛盾，影响工作效果。

解决文化冲突的关键在于外来方要更多理解尊重当地文化和习俗，增进文化融合。首先要在人格上相互尊重，文化上互相包容。学会换位思考，突破思维惯性，重视人文关怀。企业也应加大自身优秀文化的宣传，特别是习总书记提出的人类命运共同体理念，为架设中外文化沟通之桥提供了思想指引。通过文化融合增强中外员工的相互理解，助推企业属地化健康发展。

统一管理与分散经营

当前，走出国门的中资企业越来越多，很多都是一个集团旗下的不同企业集中在一个国别相互厮杀，国际竞争日趋国内化。比如，仅在孟加拉国一个国家，某大型集团旗下就有10多家企业扎堆竞争。同一企业下属众多经营主体集中在一个国别，容易导致资源重复投入和浪费，而且出于各自利益追求，恶性竞争时有发生。属地化经营也能规避同一区域内一个企业下属不同经营单元的无序竞争。

为此，不少企业结合属地战略，尝试从重组机构入手，通过规范职责，界定权限或业务范围，最大化整合属地资源、发挥整体优势。比如有的集团在一个国家或地区仅设立或保留一家公司，将原来各下属企业在该国业务全部纳入一个主体，由其作为属地经营的唯一法人机构，统一协调和管理该国别市场开发和执行工作；有的企业选择组建国别或地区经营中心，定位为非经营性质的管理机构，主要负责市场协调、资源调配等，但允许不同经营单元在中心的协调下各自从事经营活动；还有的按照行业领域限定不同下属企业在同一国别的业务范围，进行专业化分工。总之，统一管理和分散经营本身并无优劣之分，企业应根据自身属地化进程的不同阶段以及资源能力，结合市场目标，选择最合适的管理策略。

经营活动与社会责任

随着气候、环保、反腐败等议题的出现，市场环境正在发生深刻变化，企业在追逐经济利益的同时，承担的社会责任也不断增加。特别是在海外注册的属地企业，自然容易引起当地政府和民众的关注，有时一点小事情就会被发酵成大事件，特别在用工、环保等方面都极易引起摩擦。属地企业要重视减少经营活动的负外部性影响，以“高质量”和“惠民生”的理念挣“可持续”的钱，决不能为了利益不择手段。

在当前国际环境下，属地企业应高度重视ESG管理，切实履行社会责任，助力当地社会经济发展，为企业赢得更好的发展环境。其中要注意的是，国内企业一般比较重视维护政府和业主关系，但国外的政治生态并不稳定，而且民间社团影响力非常大，如果处理不当同样可能带来很大风险。因此属地化企业还应加强与社区和其他非政府组织的沟通，积极参与相关公益事业，扩大企业美誉度。

国内供应商与当地合作伙伴

属地化经营涉及国内外众多利益相关方，对于从事国际工程的企业来说，合作网更广更复杂，既包括当地政府、业主、监理、分包商，又涉及国内厂商、设计院、运输单位等国内外合作方。要想走好走深属地化之路，从来都不是一家企业单打独斗能够完成的事，企业要遵循诚信、公平、合作、共赢的理念“抱团打天下”。

在选择国内合作商时，应着眼于共同目标并构建合理的利益分享机制，避免遇到困难无法妥协配合，导致“大难临头各自飞”的状况。对于当地伙伴，也要以诚相待，发挥对方本土优势，尊重合理的利益诉求。特别是在代理商选择方面，企业要特别关注其过往业绩表现和信用口碑，建立收益和风险共担机制，以合规手段最大化减少属地经营风险。

年度任务与长期战略

属地经营相比国内业务难度更大，企业领导层对此应有充分认识，并在制定属地发展战略时给予一定倾斜，适当考虑过渡期扶持政策。从现实情况看，不少企业在制定属地规划和确定年度任务时，由于立场站位、信息不对称等原因，总部和海外企业的目标确定经常存在博弈，而且因为海外环境动荡多变，企业预算指标与实际完成情况也相差较大，无法体现规划的科学性、指导性。

在制定属地经营战略时，可以采用“规划期约束、预算期激励”的原则。具体说就是，对于长期规划，总部可根据属地国经济周期同步设置企业规划周期和总体目标，体现属地经营与当地经济成长的强关联性；在分解年度预算任务时，则以属地意见为主，以利其根据市场变化灵活调整年度指标并安排资源，保障预算指标完成。通过“长期引导+即期激励”的方式降低绩效波动，实现属地经营的稳健发展。

国际工程承包商属地化实施路径探析

世纪大疫情、地方保护主义交织共振，不确定性因素陡然增加，国际承包市场急剧萎缩，竞争日趋激烈，经营风险与执行风险叠加上升。而欧洲领军国际承包商在复杂多变的市场环境下，始终牢牢把控市场主动权，独占国际承包业务的半壁江山，中国国际承包商与之相比仍有巨大差距。究其根本，是因为欧洲领军国际承包商已通过多年的属地化发展，以极高的国际化水平积聚了强大的核心竞争力。可见，只有走国际经营属地化道路，才能不断提升抗风险能力、盈利能力和国际化水平，真正实现全球化跨国经营，打造成为具有国际竞争力的一流企业。

属地化的意义

属地化是中国对外承包工程企业真正“走出去、扎下去、融进去”的关键抓手，是打造“一带一路”利益共同体、责任共同体和命运共同体的内生要求。

一、有利于提高企业国际市场占有率

通过属地化经营，有利于企业熟悉目标市场、了解竞争对手、控制投标价格、把握合同条款、业主需求、识别项目风险，从而良性履约，不断获取项目，提升市场占有率。

二、有利于降低企业跨国经营风险

通过属地化经营，有利于企业熟悉属地政治、经济、文化，有效规避市场营销和项目执行过程中的法律、财税、汇率、政治及安全等风险。

三、有利于实现企业可持续发展

属地化经营要求企业全面融入属地，制定长期可持续发展战略，承担社会责任，把属地化公司打造成与当地社会同呼吸、共命运的经济分子，赢得社会的广泛尊重和信任，从而助推属地经营，实现企业经营良性、可持续发展。

四、是提升盈利能力的最佳途径

企业存在的基础和目的是实现盈利，提升盈利的关键是成本控制。以国内资源配置海外工程承包市场的发展模式，严重侵蚀企业利润。通过实施属地化经营，实现人力、材料、机械等的属地化配置，企业才能够有效降低成本、提高效率和盈利能力。

推行属地化的区域选择

企业实施属地化战略，必须充分考虑推行属地化的区域或国别市场特点，因地制宜、因时制宜，并分层次开展属地经营。在政治稳定、法律健全、民主程度高、经济平稳发展，且与中国高度互信、双边关系好的国家，企业适宜进行长远布局，全面推行属地化战略，或建立属地化法人公司和合资公司，或以投资、并购等形式加速推进属地化建设，提升自身国际化经营水平和全球化水平。相反，在社会风险、政治风险高的区域和国别，企业应高度防范各类威胁属地化的不稳定因素，针对具体的项目进行企业要素、市场营销、项目执行、财税法务和发展成果属地化，不能盲目投资、扩张，必须在风险可控、能力可及的条件下进行属地化经营。

属地化公司的模式选择

一、注册公司

通过在所在国注册公司开展属地经营和项目履约，进行长期经营，不断发展壮大。该模式的优点在于，初期属地公司规模小、管理容易、经营灵活、退出方便、风险较小，缺点是属地化程度原始、发展速度慢、见效慢，承接项目的业绩需要长期累积。

二、并购

通过并购当地极具实力的公司进行属地化建设，是国际大型承包商的优先选择和发展方向。如西班牙ACS集团在过去 30年，依托全球并购，走属地化道路，一举成为建筑、交通、环保和能源领域的大型综合承包商，连年稳坐 ENR“全球最大 250家国际承商 ”头把交椅。该模式优点在于被并购公司本身具有较强实力和影响力，且有完整的公司管理机制、企业文化和人力资源，能够帮助母公司推行属地化经营、迅速打开市场、提升国际化水平。缺点是公司管理难度大，仅适合在欧美发达国家和第二世界政治稳定、经济较好、风险系数低的国家进行。

属地化实施路径

一、人力资源属地化

企业属地化建设的第一步是人力资源属地化，它是衡量企业属地化经营水平的重要指标。除总经理、财务总监等核心岗位外，其他管理人员、技术人员、普通职员均可属地化，实现以属地人员管理属地公司和劳务的治理模式。其途径可通过属地公司直聘管理，劳务分包和工程分包等形式实现，优点在于降低用工成本，满足劳工配比，促进就业，消除语言、文化、信仰障碍，提高管理效率，规避用工风险。

顶级国际工程承包商普遍高度重视人力资源属地化，以适应其经营业务的跨地区和国际化发展，他们把属地化人才作为竞争力的战略核心，进行针对性的聘用、培养、储备。通过分享发展收益，运用企业福利和激励机制，留住属地化人才，铸就企业竞争之本。

二、管理制度属地化

管理制度属地化是指按照所在国的法律法规、社会习惯建立完整的现代企业规章制度。管理制度属地化必须因地制宜，不能生搬硬套国内管理制度。管理制度属地化能够提升企业国际化管理水平，有效推行属地化建设，保证公司合规经营，消除经营风险。

三、企业文化属地化

企业文化是企业生产经营活动中所创造的具有该企业特色的无形财富。属地化建设过程中，企业需要逐步构建文化价值观和经营理念。文化属地化能够使企业在制度建设、公共关系维护、企业管理等方面适应属地要求、融入当地社会，真正成为一家属地化公司。

四、品牌管理属地化

品牌是企业的软实力和无形资产，是企业获得业界和社会认可的关键。品牌管理属地化是企业属地化建设的重要环节和参与市场竞争的关键要素。强大的属地化品牌有利于企业获得知名度、美誉度和忠诚度。瑞典SKAN -SKA公司高度重视品牌建设，将品牌作为发展战略的核心之一，通过长期培育，塑造了享誉世界的公司品牌，为其国际业务持续发展奠定了良好基础。

品牌属地化是长期性战略，需要精心培育。企业应科学地、前瞻性地规划其属地化品牌特色，长期进行品牌关怀，积聚无形资产和力量，在激烈的市场竞争中铸就稳固的品牌地位。

五、市场营销属地化

1.合作方属地化

即在市场营销过程中选择和培育具有较强实力、良好信誉的属地企业作为自己的长期合作伙伴，与属地合作方以联营、分包、供货等方式开展合作。合作方属地化可以高效整合资源，优势互补、营建企业盈利点，提升竞争力；进一步扩展企业的社会关系，快速拓展市场；有效消减地方阻工、劳务用工、社会安全等工程风险，规避不良事件对项目执行和母公司的影响。

2.投议标属地化

企业参与国际竞标或议标时，需摒弃依靠国内母公司技术和商务团队编制标书的模式，以属地公司为核心调动资源完成投议标工作。投议标属地化的优势在于属地化团队能够运用母语较好理解标书，编制符合性高的投标文件；熟悉市场，对材料价格、税种税率、竞争对手以及工资水平较好把控，利于工程投标报价控制和成本管理；调动熟悉本国或欧美规程、规范的资源，做出符合要求的技术方案；利于高效组织投议标各类资源，进行现场考察和澄清等工作，确保按期完成投标。同时，属地公司参与竞标还具有可以有效规避保护主义，实现投标风险转移等优势。

六、项目执行属地化

1.设计属地化当前欧美标准被绝大多数国家和地区接受，一些国家拥有自成体系的标准，中国标准在属地国存在较强的不适应性。因此属地化建设过程中，推行设计属地化尤为重要。

设计属地化可通过三条路径实现。一是难度小的设计完全交由属地设计团队完成；难度大的设计由国内母公司完成总体设计，由属地公司团队按本国技术标准进行复核和转化。二是对于专业性很强的设计，属地若具有能力胜任的公司，可通过设计分包实现。三是将中国规范与当地规范相结合，对外输出中国标准，争取被监理和属地审批机构所接受。

2.采购属地化

即于属地国采购或就近第三国采购。其优点一是降低物流费用，提升采购经济性，节约成本；二是避免运输周期和清关造成的工期延误；三是满足属地国物资进口要求，规避进口认证和费用。因此，企业应熟悉属地和国际供应市场，完善供应链，构建全球化采购网络。

3.设备属地化

项目建设过程中所需机械设备应尽可能通过属地配置。机械设备属地化是控制项目成本、保证工期和防范履约风险的重要举措，可在完成成本测算、技术性能和经济比选后，通过自购、属地租赁或分包商带入等形式实现。

七、财税和法务管理属地化

指企业为实现属地合规经营，避免卷入税务纠纷和法律纠纷，除了建设一支熟悉属地税务和法务的高素质团队，还应聘请当地或世界知名的会计师事务所和律所做企业财务和法务的长期咨询，从而构筑“双保险”，避免属地企业经营陷入财税和法务风险的漩涡。

合规经营是企业属地化建设的第一要务，任何违反或是触碰属地法律法规的行为，都有可能将企业苦心经营的成果毁于一旦，伴随而来的是巨额罚款、禁止经营，甚至被迫退出市场。因此，属地化经营时，企业一定要警钟长鸣、未雨绸缪，有效规避财税和法务管理失败带来的沉重后果。

八、发展成果属地化

指企业注册所在国法人公司后，在享受所在国国民企业待遇、使用属地自然和社会资源，获得经济收益和实现自身发展的同时，承担起应尽的社会责任，与当地社会分享发展成果。包括按照所在国的相关法律缴纳税费和保险、关爱劳工、注重环境保护、参与救灾抢险、扶危济困、致力公益事业等。

发展成果属地化使企业获得当地政府民众和合作伙伴的尊重和信任，赢得认可和赞誉，从而获取可持续发展机会。欧美知名跨国企业在属地经营过程中就十分注重与当地社会深度融合，积极履行社会责任、共享发展成果，实现经营突破和裂变。