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自2020年全球新冠疫情暴发、2022年俄乌冲突升级、2024年美国发起全球贸易战以来，全球价值链发生了以区域化、短链化、复杂化、多元化和高端化为特征的深刻重构，对国际工程企业属地化经营提出了更高的要求。本文旨在探讨全球价值链重构背景下的国际工程行业发展形势，以中西非地区市场为例，运用SWOT工具系统分析属地化经营内外部条件，并系统性提出可行的属地化经营建议。

全球价值链重构背景下的国际工程承包市场形势

一是，全球工程承包市场区域分化明显。亚洲、非洲和中东地区仍为增长热点，但市场竞争更加激烈，市场扩张步伐更加放缓，商业模式升级更加迫切。俄乌战争及拉美债务危机导致欧洲和拉美地区市场规模回落。

二是，贸易战推动全球价值链格局进入新一轮变革。2025年，特朗普政府发动了全球贸易战，试图通过“对等关税”政策构建排华经济阵营，其本质已超越了传统的关税博弈，已演变为全球价值链重构危机。

三是，传统行业增长乏力倒逼新兴行业加快发展。中国对外承包工程传统三大业务领域——交通运输、房屋建筑和电力工程建设新签合同总额稳中有降。通讯工程、矿业基建、新能源等领域成为新热点。

四是，国际工程承包进入属地化经营时代。世界进入动荡变革期，全球经济衰退，保护主义盛行、单边主义重来，单纯依赖国内资源输出的传统模式已难以为继，深度融入当地市场已是大势所趋，国际工程承包全面进入属地化经营时代。

中西非地区属地化经营SWOT分析

按照中国对外承包工程商会数据，2020—2024年，中资企业在中西非地区新签合同平均规模为372.61亿美元，占整个非洲地区的50.00%；营业额平均规模为155.87亿美元，占整个非洲地区的40.76%。

一、优势（Ｓ）分析

1.品牌优势。中国工程企业在“走出去”战略和“一带一路”倡议的引领下，在应对全球化竞争及获得国际化成长的过程中，建立了品牌影响力。

2.产业链优势。中国作为全球最大建材生产国，多个重要原材料产量占全球产量50%以上，如水泥、粗钢、石英砂等。从原材料开采、加工到终端产品，中国具备完整供应链，具备了全产业链整合能力。

3.新兴产业优势。中国在新能源、高铁等领域的技术创新能力位居世界前列。例如，中国工程企业承建的印尼雅万高铁项目，是东南亚首条高速铁路，该项目从设计、施工到运营维护全部采用中国标准，是中国高铁全产业链输出的重大成果。

二、劣势（Ｗ）分析

1.制度制约。工程企业制度设计复杂，决策流程冗长，要求层层审批和事必留痕，而国际市场竞争异常激烈，客户的需求需要敏捷应对和快速响应，制度的不匹配可能造成国际竞争力下降。

2.人才短缺。高端人才短缺问题，是制约工程企业推进属地化经营的关键瓶颈之一，不仅影响海外业务拓展效率，更直接关系到企业在复杂国际环境中的生存能力。在中西非地区，懂管理、善技术、语言能力较强且熟悉东道国政治经济环境的复合型人才极度稀缺。例如：某工程企业在刚果（布）某水电站项目中，因团队缺乏对当地部落文化的理解及沟通手段，前期工作迟迟无法开展导致项目搁置。

三、机会（Ｏ）分析

1.资源禀赋。例如，尼日利亚、刚果（布）和赤道几内亚都拥有丰富的油气资源，几内亚拥有世界第一大铁矿——西芒杜铁矿和占全球总储量1/3以上的铝土矿，刚果（金）拥有铜储量7500万吨，钴储量470万吨，是世界上最大的钴生产国。

2.市场潜力。中西非地区交通基建、能源电力和数字基建等基础设施薄弱。例如，刚果（金）等国家公路网覆盖率不足20%，市场潜力巨大。

四、威胁（Ｔ）分析

1.政策不稳定。近年中西非地区频繁发生军事政变。自2020年以来，撒哈拉以南非洲已有7个国家累计发生9次政变，涉及马里、布基纳法索、几内亚、苏丹、乍得、尼日尔和加蓬。相关国家的政治格局、地区安全、国际关系和经济政策均呈现不稳定状态。例如，尼日尔政府要求中石油等企业落实本地化改革，并采取驱逐高管、冻结账户等强硬措施。

2.法律体系复杂。不同国家和地区有不同的法律规定，同一个国家不同地区也可能有不同的法律规定。例如，尼日利亚劳动法规定了严格的工作时间、工资标准和福利待遇，当地雇员维权意识较强，工会势力强大，罢工频繁，给企业运营带来挑战。科特迪瓦劳动法以《劳动法典》为核心，解雇程序严格，雇主需遵守正当理由和法定程序，否则可能面临高额赔偿或法律诉讼。加蓬劳动法规定，外资项目必须雇佣90%当地人，但当地人工工资较高，且技术工人短缺。

在全球价值链重构中的属地化经营对策

一、强化设计，分段施策推进属地化

一是，精准的战略设计。属地化经营是复杂、系统的管理创新，需创新驱动战略。应基于国别实际，按照“短中长”阶段划分，深度规划国别属地化发展总方向、实施路径和战略落脚点；细化业务设计，找到属地化经营关键突破口、优先领域和关键项目。

二是，创新的激励机制。应搭建面向战略导向的国别公司绩效管理体系，从业务目标、人员管理等方面进行评估，绩效考核结果用于薪酬和职级晋升；按照适度激励原则，探索股权分红等多种形式中长期激励，尝试少数关键员工以技术、知识、管理等要素参与收入分配的激励机制，以激发少数关键人员的积极性、主动性、创造性。

二、因地制宜，分国施策推进属地化

国别特殊性、复杂性决定了属地化实施路径是差异化、渐进明细的。故应充分评估国别差异和历史经营沉淀情况，优选政治持续稳定、矿产资源丰富、经济持续发展、与中国长期友好、拥有比较优势的国家，集中资源和精力，做强做优做大市场占有，对其重点授权赋能，提升国别公司实体化运作能力和属地化发展能力。例如，中国企业集团与刚果（金）矿业总公司，按照“资源财政化一揽子合作模式”，在刚果（金）共同发起设立了华刚矿业股份有限公司。

三、因事制宜，分类施策推进属地化

属地化经营实施路径主要包括以下两类。

实体化国别公司：选择具备条件的国别，按照实体化公司运行管理，建立与其功能定位相匹配的管理体系、运行机制，实现市场开发、项目履约、资源配置一体化运作。例如，中土尼日利亚公司在尼执行了多个大型铁路项目，深耕属地几十年，已经成长为西非地区重要的建筑企业之一。

专业型属地化公司：根据业务需要设立境外投资、设计咨询、设备租赁、装备制造、国际劳务等专业型属地化公司，提升专业服务能力。例如，中国港湾在尼日利亚通过投资建设拉各斯莱基深水港，其技术岗和管理岗本地员工均达到90%以上，实现了属地化经营。

四、提纲挈领，以重点带全局推进属地化

属地化经营不能“眉毛胡子一把抓”，要抓重要任务、关键环节。

获得较大规模的项目是重点任务。原因在于：在建项目为国别属地化经营提供了土壤、条件和基础，具体积累了专业的施工队伍、充足的施工装备、丰富的合作资源，不断积累一手经验，并将经验转化为实际的操作技能或隐形默会知识，建立国别先行者优势。

设立属地化经营试点国别是关键环节。选定试点国别，用活“投石问路”方法，待其发展成熟，可将经验扩大推广，若遇重大发展问题，亦可及时纠偏。

五、积微成著，以量变引质变推进属地化

国别属地化经营是一项长期、系统、渐进、内生演化的工作，是内驱成长、长期蓄力的过程。首先应在有限的、特定的几个国别实施国别公司属地化经营，将其发展壮大，打造属地化经营示范高地，率先成为属地化经营排头兵；随后其他重点国别应结合自身实际进行差异化创新；最后以点带面，多点开花。待到实现属地化经营的国别公司达到一定数量之时，便是引发母公司国际化经营实现质变之日。

六、注重实效，以提质增效为目标推进属地化

属地化经营建立在一定经营基础之上，亦不可脱离项目而存在，并以提高效能和效率、更深更广经营和资产增值保值为终极目标。在市场营销过程中，想属地所想，忧属地所忧，在顺应属地市场需求和发挥自身专业优势之间寻得平衡，通过属地承揽项目足以支撑自身经营，在推动属地发展中实现自身发展。在项目履约过程中，按照市场化和法治化原则，推进人员属地化、采购属地化、分包属地化，降低项目成本，提高项目效益。在国别经营过程中，遵守属地法律政策，构建和谐属地经营生态，注重属地化社会责任履行，拥有稳定健康的属地财务能力，打造良好的属地资质、商誉和品牌影响力。

结语

综上所述，国别属地化经营既是长虑顾后之策，亦是适时应务之举。重在激发内生动力，始终将提质增效作为推进属地化工作的出发点和落脚地。坚持市场化、法治化和合作共赢原则，既要加强顶层设计、完善配套措施，也要尊重基层首创、依法合规、因地制宜分类推进，还要勇于开展业务创新、管理创新和商业模式创新。着力打造一家管理先进、收益稳定、反哺母企、以属地化和国际化资源配置占主导地位的项目管理型属地企业，最终在与属地国别共享发展成果进程之中实现自身长期稳步发展。