国际工程物资采购管理浅析

国际工程物资采购管理参与主体多、流程繁琐、周期长、风险高，笔者根据多年从事央企国际工程采购与供应工作的经验以及对相似企业的了解，发现国际工程物资采购管理问题存在共性。本文通过剖析这些共性问题产生的原因，找到解决问题的突破口，提出应对国际工程物资采购管理问题的对策，为相关企业提供参考。

国际工程物资采购管理存在的问题

国际工程物资采购是国际工程项目通过对物资采购进行系统的合理规划，指导项目从外部获取产品等资源，并通过贯穿始终的协调与监控满足项目顺利实施的过程。规划、实施与监控是国际工程物资采购管理工作中的重要职能。

一、规划层

1.计划工作不足

计划工作的缺失与不足是国际工程采购管理中的主要问题之一。项目采购计划的制定应付差事、采购计划与实际不符、不服从于项目计划、与项目计划融合度不够，都将导致后期执行过程中提报的实际需求与采购计划数量、时间节点等产生巨大偏差，同时采购计划制定不善将影响国际运输环节的计划编排，使得运输不得不应对突发状况，严重影响项目进度与成本。采购计划工作不足，是导致一切采购工作混乱的根源。

2.采购流程繁琐

国际工程物资采购周期长、成本高，如果再迫于合规的压力以及对于合规的误解，人为地增加了审批环节和审批难度，但没有将数字化工具与之同步，就将严重制约效率与成本。不合理的流程制定，使办公人员将精力浪费在不能产生效益的工作上，物流低效，资金压力居高不下。

3.专业程度不够

一方面，在一些企业中，采购管理人员缺乏专业背景与工作经验，对招投标、采购、运输和管理等专业知识不掌握，对具体工作不熟悉，失误频发。另一方面，由于采购管理轮岗频繁，交接过多，一些宝贵的工作经验无法有效地传递，错误重复发生。

4.国际视野缺乏

国际工程往往面临不同的建设标准，建筑企业应建立起全球供应网络，综合比较更恰当的供货期、更合理的价格、更适合的质量等因素，以满足国际工程对物资的不同需求。欧美建筑企业已经达到非常高的国际采购水平，而反观国内企业，出于风险可控的考虑，更多依赖国内采购，自动放弃了国际市场上可能提供的最佳产品。即使是一些深耕海外多年的企业，当地化与国际化水平仍较低，距离采购的国际化仍有很大差距。

5.采购策略单一

做国际工程项目时，多数企业采取集中采购的方式，这种策略在一定程度上能够降低成本，但是很多企业却将之视为唯一的组织方式，失去灵活性，不能做到因地制宜。此外，对种类繁多的物资缺少科学分类，对不同的供应商缺乏必要的博弈策略，在不同的供应条件下不能灵活制定有针对性的采购策略。

二、实施层

1.合同制定与履行不严

工程物资国际采购中，合同严谨、严格履约，很少出现国内常见的纠纷。国内买方市场环境下，供需双方在合同的签订和履行过程中，行为在一定程度下难以得到完全严格的约束。一方面，合同条款制定不合理，弱势方迫于形势难以抗拒，导致履行时出现问题。另一方面，强势方首先做出违约行为，联动弱势方违约。民事合同约束条件下，双方的行为存在较大的灵活性。

2.交货计划落实不严

供应商为实现中标，往往对需方提出的任何条款都做出积极响应和承诺，但在履行合同过程中又难以严格根据约定供货，推迟则影响交货期，提前则增加需方或供方自身的成本。

3.内外接口对接不畅

国际工程物资采购链条较长，只有对内部、外部接口对接要求更高，才能保证物资顺利供应。然而国内诸多企业国际工程物资供应链条尾大不掉，由于缺乏统筹、信息传递效率低等原因，问题多发，处境被动，造成资源和时间的极大浪费。以某批设备交货为例，由于供应商交货单据上的尺寸超出实际，导致无法按原计划吊进船舱，不得不被甩货，交纳巨额亏舱费和堆存费，加之新冠疫情期间杂货船运力紧张，还不得不做退关处理，严重影响交货进度，供需双方更是陷入推诿拉扯的境地。

4.变更索赔管理缺失

对于国内供应商违约，需方往往很难做出有力的处理，有时因为需方自身也存在违约，更多是由于合同变更不合规、索赔管理制度不完善。如某公司一设备采购与安装合同在履行过程中，需方要求供方根据约定赴国外项目现场安装，供方则以可通过线上指导为由拒绝，需方由此提出供方违约，而供方指责需方拖延进度款支付已违约在先。在该合同中，虽提及违约事项，但并未对如何处理违约作出明确约定，即使明确违约处理条款，该公司也很难通过不完善的索赔制度维护自身利益。

5.资金成本压力反噬

一些大型企业倚仗其规模和买方市场环境，恶意拖延供应商付款，通过不合理手段缓解自身资金压力，但是这一行为导致了市场环境的改变，供应商为了应对资金压力，不得不采取行业整体抬高投标价格的方式，将资金成本压力转嫁给需方，导致需方成本暗升，并在供需关系中行成恶性循环。

三、监控层

1.轻视监控与反馈

控制是贯穿于实施过程的动态过程，控制的目的在于调整不合理过程、修正偏差，重点在于动态反馈，调整计划，进而修正实施过程。很多企业计划制定不周，需求提报有误，过程中验收管理不善，对供应商履约情况不详，对于实施过程缺乏有效监控，下游环节对上游环节缺乏沟通与反馈，计划调整更是无从谈起。

2.缺少指标把控国际工程采购管理粗放，没有具体指标控制需求、成本、进度，缺少指标控制，全链条松散，各环节脱钩。

3.缺乏风险管控

刚刚走出国门的企业对于国际工程采购风险管控没有经验，没有风险管理体系，缺乏风险管理意识，出现风险问题不知如何应对，因而决策不全面，缺乏前瞻性。而国际工程风险因素多，危害程度深，如汇率风险、海运风险等，都是决定成败的重要因素，不加以识别和应对必将为其所累。

国际工程物资采购管理问题产生的原因

通过梳理国际工程采购管理存在的问题，不难发现，这些问题的出现并非偶然。究其根本，很多企业对采购工作的重视程度严重不足，因而用人不查，制度不全，组织不善，技术与工具不详。

一、人才选用不到位

国际工程物资采购管理工作专业性、复杂性和风险性高，要求岗位人才需要具备专业的理论知识、丰富的管理经验、强大的协调能力、娴熟的沟通技巧以及正确的价值观和强大的抗压能力。很多企业选人时缺少必要的考量，用人时不注意引导与培养，人才管理不重视考核与激励，久而久之，采购人员对政策、专业、行业、市场、策略、工具等一系列关键问题不掌握，工作态度不端正、不主动、不作为。

二、组织与制度不合理

第一，控制体系不健全。控制体系不健全甚至缺失是企业管理工作中的重大漏洞，这种缺失使公司各项管理工作缺少监督、检查、纠偏机制。国际工程物资采购缺少控制，招标、供应商选取、进度、成本等相关工作得不到纠偏，放任自流。风险管控不成体系，企业不能对包括采购在内的工作进行风险指导，出现风险无从应对。对制度、流程的改革，同样缺少控制环节，改革失去初衷，一定落入失败。

第二，统筹力度小，协同能力弱。很多企业普遍采用集中采购方式，这体现出采购为企业带来利润的重要性，这种集中采购方式要求采购部门要有更高级别的地位统筹工作，然而多数企业没有领导机构主导采购，采购部门与其他职能部门也处在同一层级，甚至采购部门的实际话语权更低于其他部门，本该受到极大重视的采购工作，其主要负责部门却没有相匹配的地位，这种矛盾现象体现出企业对采购工作并没有深刻认识，第三利润源没有得到足够的重视。人员组织上，岗位设置与实际工作量不匹配，或人员冗余闲置，或人手不足。此外，采购与项目各自为政，但工作权责却划分不明确，“供应基本靠催，问题基本靠推”。制度方面，缺少调研、流程制定不合理、没有考核和激励等，导致了计划不周全、审批困难、变更与索赔缺失、员工行为不受控以及对节资增效缺乏动力等后果，制度的制定本身也缺少相应的规矩，制定方案缺乏实操性，用混乱的秩序维护混乱。

第三，相关方考核与激励作用不明显。企业对内外相关方缺少考核，缺少激励措施，内部相关方遇事推诿扯皮，外部相关方投机设阻，采购供应链条甚至以最低效率运转。

第四，知识管理欠缺。一方面，国际工程采购管理接触的海量信息没有归拢整理成经验文档，宝贵的经验随着时间消失。采购管理人员专业程度参差不齐，没有持续有组织的专业知识补充，团队整体不能把握和适应日益变化的市场环境。另一方面，知识管理组织架构在很多企业中没有建立，没有知识管理的组织保障，使国际工程采购管理人员与国际市场严重脱钩，制约其拓展国际视野。

三、技术与工具不了解

第一，数字化手段严重缺失。近几年，国内诸多企业已经从信息化管理转型向数字化管理迈进，如华为等企业已经初步实现数字化管理，国际业务板块盈利水平大幅提高。而众多国际工程建设企业仍停留在信息化尚不能全面覆盖的较原始管理阶段，或是关注局部，忽略整体。有些企业面临沟通难、审批慢、信息传递失真、过程监控不力等诸多问题，依然不求改进，只做信息化、数字化的表面文章，投入与产出严重不符，数字化任重道远。

第二，采购管理工具不了解、不应用。采购管理模型与工具数不胜数，是专家学者对采购管理规律性的总结，是科学管理的必要工具，很多企业所知甚微，应用更少之又少，应对复杂的国际工程采购管理没有方法，决策、计划、策略何从谈起。

通过分析，可以发现国际工程物资采购管理问题产生的原因之间存在相互影响，并且综合作用于结果。

国际工程物资采购管理对策

以产生问题的原因为基础，有针对性地以人才、组织与制度以及技术与工具三方面为突破口制定相应对策，解决国际工程承包采购管理存在的问题，助力国际工程建设企业增强采购管理能力。

一、人才方面

1.轮岗与选岗

实行轮岗与选岗机制。企业要为员工提供轮岗机会，新员工实习轮岗并非要在所有岗位轮换，但要有针对性地在员工意向岗位上下游岗位中选取若干，安排其岗位实践，根据员工需求与表现，企业与员工进行双向选择，最终形成员工的人力安排计划。

2.培训与培养对于所有的人力调动，企业要做好岗位培训工作，将之视为人力调动的一部分，做好岗位交接安排，培训与交接要纳入工作内容的一部分。

企业要树立长期培养员工的意识，员工的反哺是企业看不见的收益。国际工程物资采购人才培养机制下，企业要对不同层次、不同知识水平、不同工作经历的员工制定分类分级长期培养方案，方案要内容丰富，实践性强，为避免流于形式，培养要结合员工成长、强化考核与监督。

二、制度与组织方面

1.建立健全控制体系

为提高调整国际工程物资采购管理水平，企业建立健全控制体系，为各项相关管理工作的推进提供控制保障。建立控制体系应该包括但不限于制度与流程控制与反馈机制、国际工程物资采购控制机制、风险管控机制。控制体系要搭建相应的组织机构，明确体系内各机制的目标与实现路径，出台各项机制工作手册，要为体系的健全设计反馈机制与评价机制。

2.搭建统筹协调架构

企业要从战略角度出发，提高采购部门的整体地位，分层设置采购架构。首先设立采购统筹小组，将战略、经营开发、工程管理、法律合规、物资、采购、财务等部门部分职责纳入统筹小组工作中，负责战略层工作。设立采购中心，主管采购整体事务，直接对采购统筹小组负责，采购中心经过采购统筹小组授权，有权利抽调各相关部门人员与国际工程相关人员组成临时采购分部，对重点项目集中管理。对分部人员要有相应的考核办法，奖惩与对接项目绩效挂钩。

3.构建优化考核机制

考核机制是激励员工的重要手段，激发采购管理人员的工作热情才能创造意想不到的利益。企业要构建并优化考核机制，机制要与采购管理人员工作情况以及人才培养、控制体系、统筹协调系统和知识管理等方面有机结合。此外，供应商、货运代理等外部相关方也要纳入企业外部考核机制中，供应名录、合作情况等要有明确的指标，供企业审核与反馈。

考核模型的建立要充分利用企业内外资源，可利用校企合作的方式，采取科学合理的手段。

4.进行知识管理建设

知识管理是通过获取、整合、创新等过程将组织中的价值信息输入知识系统，经过裁剪输出，助力企业决策等活动的过程。知识管理组织不应服从于金字塔形的等级架构，而应建立扁平化的全员共建共享的组织形式，更大限度地保障知识的获取与传递。

三、技术与工具方面

1.有步骤推进数字化转型

数字化转型核心是重新构建商业模式、优化企业制度和流程的系统性工程。在新时代国家倡议数字化转型的背景下，国际工程建设企业应该致力于跻身先进行列，有步骤地进行数字化转型。在国际工程竞争日趋激烈的今天，进行数字化转型对国际工程建设企业具有重大的意义，国际工程物资采购管理作为重要的一环，必将从中受益。企业可以通过系统构建，以点带面，逐步实现。

2.校企合作强化专业水平

校企合作目的是强化国际工程采购管理人员专业性，通过借用学校的平台获取采购管理最新理论、方法、工具，修正工作偏差。校企合作可以从多方面开展，如建设校内员工培训基地、企业为学生提供实践平台、校企长期合作对企业进行不同课题研究等。

（作者单位：中国土木工程集团有限公司）