单项目管理，明晰责权利是关键

解决项目部固化和分公司化问题，实现项目独立核算、考核及兑现，是公司工作会明确的项目管理变革。单项目管理核算，可以使管理团队的目标更清晰、架构更扁平、流程更快捷、管理更高效，可从紧抓以下几个环节入手：

选优配强项目管理团队。项目管理团队是项目的领导团队，包括经理、总工、商务经理等关键人员，对项目启动、规划、执行、监督、控制和收尾承担主要责任。项目经理、总工、商务经理，是项目管理团队的“铁三角”，除了应有的专业技能、管理经验、职业道德之外，应更重视考察是否具有开放的性格、沟通技巧、团队建设能力。

选聘项目管理团队，要系统地做好胜任素质分析，包括参与过的工程业绩、专业素养、人际能力等方面。从项目投标阶段，就要尽快启动项目管理团队选配工作。可结合项目专业、规模、风险、环境等因素进行综合分析，使之尽早参与项目的技术和成本方案编制，在项目中标后更加快速就位。

明晰项目责权利关系。责权利清晰，是项目成功的保证。推进单项目管理核算，必须首先界定公司和项目的责权利关系。明确工作目标任务，一要界定进度、成本、质量等责任范围；二要明确完成任务需要整合的各种资源，包括人才、技术、分包、采购、分配等权限；三要明确完成任务后的奖惩。

要做好项目交底，把合同规定的施工范围、质量标准、资源配置、成本预算、风险管理等内容，向管理团队做好任务移交和授权，下达标后预算。项目管理团队做出法定承诺，制定确保履约和创效指标拟采取的措施，以及未完成任务的惩罚措施。在双方交流基础上，签订目标责任书，以法定文书，界定项目管理团队与公司的责权利关系，明确对项目管理团队的考核目标、绩效标准、考核方法、分配原则、奖惩制度等。

完善项目技术经济方案。签订目标责任书后，项目管理的主导权移交给项目管理团队，标志着项目进入实施阶段。管理团队要认真学习承包合同，对现场进行复勘，对业主支付能力、资源供应情况进行分析，对项目潜在风险做出预判，详细了解项目合同规定之外的业主需求。在此基础上，以风险、资金和成本为主线，编制技术经济实施方案，即项目管理大纲，作为内部控制的依据。

项目管理团队要着重抓好人力资源规划，建立适合项目需要的管理架构，对关键岗位进行分析，选配具有胜任素质的人才。项目管理架构应扁平化，方便项目经理指挥，符合业主管理方需要。人力资源应遵循动态配置原则，随着项目进度增减人员，防止资源浪费。对于参与项目的每名人员，都应签订目标责任书或工作任务书，界定责权利关系，压实每名成员在项目管理中的责任。

典型引路彰显实力。进场开工后，以最短的时间赢得业主信任是关键。要制定内外部沟通规划，对项目各方面的需求进行管控，找准各方共同点，采取应对措施。还要及时向业主汇报进度计划和保障措施，重点对关键控制点、管理风险及纠偏措施进行分析，赢得业主信任。同时抓住业主最关注的里程碑计划和关键控制点，采取赶工措施，使工程迅速出亮点、出形象，彰显项目管理团队的专业实力。与监理、政府机构、项目关系方密切联系，获取各方面的支持。

工程项目是动态的，外部环境也在变化。项目团队只有准确识变、快速应变，才能立于不败之地。必须善于整合各种信息，辨识风险，寻找机会，以变应变。项目管理是履约中心、成本中心、利润中心，必须更加专注于项目管理，激发活力，提升履约创效水平，巩固企业高质量发展的根基。