国际EPC工程项目的费用统计与控制实践

摘要：因国际EPC项目建设环境与国内存在差异，国内造价资料体系无法适用。建立适应第三国度建设环境差异的项目费用控制体系，实现项目的费用控制目标，对国际EPC项目建设意义重大。

本文通过在建的南美洲哥伦比亚的燃煤电站项目，系统地介绍了此项目的费用控制体系，供同类项目参考借鉴。

关键词：EPC项目；费用控制；成本统计

0 引言

EPC总承包模式已是目前国内外大型工程建设项目中最为普遍的项目实施模式，其设计-采购-施工深度融合、合同总价固定、合同双方权责高度分明等特点，大大提高了项目的实施效率，普遍应用于石油、化工、冶金、电力、铁路、港口、公路工程等领域。

对EPC总承包商而言，顺利完成项目的费控目标，实现项目盈利，是EPC承包商的首要任务。在国内，各部委、各省市及各行业都相应颁发了清单计价规范、概预算定额及消耗定额，国内工程项目的概预算造价体系已经非常成熟和完善，基于此，国内对费用控制的研究主要集中于项目投标-设计-采购-施工-试运等全过程的造价影响风险因素分析及应对措施[1-3]、价值工程分析[4]、信息系统[5-6]、费用-进度联合控制[7]等。但在国外，建设环境与国内存在巨大差异，尤其是在不发达国家，文化差异、人工工效低下、材料类型少、材料性能不同、工器具类型少、施工方法有别、验收标准有别、机械使用率低、技术水平差、周边社会经济环境复杂等特点，国内造价体系无法匹配国际EPC项目的实际情况，适用性差，EPC承包商往往会根据项目的实际情况重新构建项目的费用管控体系，通过对项目成本的统计与监测，实现对项目费用的动态控制。目前学者对项目的成本统计与监测的研究较少，有学者提出或提到了以工程队为基础的自下而上的报表统计[8]、财务统计[9]等过程性的成本收集方法。

笔者基于国内造价管理理念，结合正在实施的南美哥伦比亚某燃煤电站EPC项目二期工程（下简称“本项目”），介绍本项目的费用控制的实施方法及成果，供同类项目借鉴参考，其内容包含项目费控目标制定、项目费控目标分解、实际成本统计、工效测定、支付统计、费控目标执行偏差分析及项目总造价动态预测等。

1 项目情况概述

本项目二期工程位于南美洲哥伦比亚的自由港市，项目为1×285MW汽轮发电机组，合同价为3.58亿美元，合同范围包含项目地勘、初步设计、详细设计、设备采购、施工、调试、培训及六个月运行等内容，合同形式为EPC交钥匙工程，项目按担保的性能指标参数进行报价，合同列出了设计、采购、土建、安装、调试及运行与培训的分项总价。项目设计、采购、土建工程采用自行实施方式，安装工程、调试及运行与培训采取分包方式进行实施。

2 项目费控目标制定与分解

项目费控目标的制定通常是指在项目全费用分解基础上，调整确定项目的各项费控指标，并将费控指标落实到各实施责任人的过程。项目的全费用分解是项目费控目标制定的核心，一般可根据合同担保的技术参数、合同各分项价格构成、项目组织实施设计方案、项目所在环境条件及类似项目造价指标体系及造价数据来完成，要求覆盖项目的全部费用项，一般结构树分级方式通过多层级分级将费控目标分解至可操作的考核层，如人工费、材料费、机械费等具体内容项。本项目有自行实施与分包实施多种方式，货币币种有美元、人民币及哥伦比亚比索三种。经与充分讨论与调整，本项目的全费用分解至第四层，具体到人材机、QHSE费、综合管理费、各分包合同包等可监控的操作层，并将各费控目标落实至具体责任人，作为考核依据。项目全费用分解大纲级指标见表1。

3 项目成本数据统计与分析

为在项目的实施过程中能动态地监控费控目标的执行情况，本项目从实际成本及实际支付两个角度对项目的成本数据实施动态跟踪统计与分析。

3.1 实际成本数据动态统计与分析

实际成本动态统计是指在项目实施过程中对所有使用的资源消耗及成本的实时统计，对EPC项目而言，具体是指项目在设计、采购、施工、调试及培训运行等实施的过程中动态的对所发生的人工、材料、机械、管理费、财务费、税金等全费用实际成本完成统计。国际EPC项目一般规模庞大，资源消耗及成本支出所涉及的部门及人员繁多，成本类型繁多，统计范围广，实施难度较大。

经分析，本项目包含分包合同包及自行实施部分，对分包及设备供应合同包，采用了对分包合同实际执行进度比例×合同额或者分包合同月度工程款批准额两种方式来简化分包合同包的成本统计；对自行实施部分，采用人机料等资源消耗量×资源价格来统计；对管理费、财会费及税金等按实际支付进行统计。为规范统一成本数据统计方法，本项目制定了标准的统计编码，内容包含单体编码、活动项编码、工种编码、及材料设备编码等，并标准化所有统计表格式，部署服务器及数据库系统后端及项目成本数据的中、英、西三语种的网页登入统计前端，并将数据统计责任落实至具体实施部门，由费控专员监督实施并完成實际成本统计数据的分析与报告。

本项目实际成本的统计具体由8个部分组成，介绍如下：

①项目现场施工的人工消耗由人力资源部负责，采用出入场的指纹刷卡机记录、各班组在班前工作安排时完成各单体及各活动项工作面的各工种工人的点名签到登记及加班人员的点名签到登记、员工请假审批登记等多维度进行统计核准，并每日向服务器传送数据；

②材料消耗量统计由仓储部门负责，所有入场工程性材料及消耗性材料由仓储部门统一管理，根据材料出库申请批准单对所有出库的材料登记至单体及活动项，实时通过网页向服务器保存各出库批次的出库量，各区域工程师每周根据实际进度确定各出库批次的消耗比例作为周实际施工消耗量；

③大型机具工时统计由机械调度专员负责，开具机械使用作业票据，登记至单体及活动项，并每日向服务器上传机械使用数据；

④对小型机具的使用，因小型机具类型及数量繁多，本项目对所购置的小型机具按照本项目全部摊销考虑，不考虑时间折旧，由仓储部门负责管理，出借至个人，各区域工作面自由周转和调用，用完由责任人归还仓库，其成本由仓储部门对新购置的小型机具进行编码，并一次性登记购置成本，上传至服务器；

⑤混凝土，由混凝土站负责自产混凝土量及外购商品混凝土量的登记，按车辆运送小票登记至单体及活动项，每日向服务器上传消耗量数据；

⑥周转性材料，设置独立堆场及专人，对所有外租进场进行登记并向服务器上传租赁数据，对所有堆场借出材料登记至单体及活动项，工作区域间调用或借用按调度单将材料登记至调入单体及活动项，堆场内暂存材料单独列项独立计算租赁费用，所有借出单与调度单数据实时保存至服务器；

⑦对其他管理费、税金等成本，由各实施部门实时登记，实时向服务器上传成本数据；⑧各活动项的实际工程量，由各责任工程师负责，根据实际进度按周填写。

经过对参与项目的设计、国内外采购、物流、仓储、施工、人力资源、QHSE、综合管理、合同费控及法务等所有部门进行成本统计覆盖，日积月累，逐步形成大数据库，由费控专员可对各活动项按单体、按活动项、按时间、按工种、按材料类别等维度进行统计分析，得到此项目各活动项的实时消耗-时间曲线、平均消耗及费用定额，并反馈至责任人及责任领导，进一步制定活动项级别的费控目标制定与考核，从活动项上落实费控责任，促进项目费控的良性循环。此外，项目各活动项的消耗及费用历史曲线，还可用于完成未完工程的用时估计及费用估计，以实现项目总造价的动态估计。

3.2 实际支出统计及分析

实际支出统计是指对项目实时过程中所产生的所有支付的实时统计，具体是指通过对财务部门对所有支付进行监管，并完成分类统计，此方法管控口径唯一，统计方法简便易操作。但因分包合同包或采购合同存在预付款预付、月工程款下月支付、物资到货后支付等与工程实际实施进展不一致的现象，实际支付统计成本方法表现出并不能与项目实际实施成本同步，不能准确的代表项目某时刻的实际执行成本情况，但其准确的现金流支出统计与分类，能为项目后续实施所需的资金提供预测，可从资金流视角提供视角参考，为实际成本实时统计与分析方法的补充。

为与本项目费控目标形成对比分析，费控专员负责对所有项目部门及人员进行费控分解编码（CBS）的宣贯，并统一支付申请格式，要求所有支付申请按CBS编码进行登记分类，并计入会计账本，完成支付数据的统计，并通过计算机程序对CBS编码的识别，完成各费用指标项的动态汇总分析，形成支付-时间分布图表、曲线及趋势线。与此同时，结合项目计划收款及实际收款曲线，形成整个项目的收支对比分析图表及曲线。以B.2建筑工程费用为例，建筑工程费月支付及累计曲线见图1。

4 项目总造价动态预测

项目总造价动态预测是指在项目实施过程中通过动态地对已完工程的实际成本的统计、工效分析、剩余工期估计及分包合同执行等因素来定期预测未完成部分工程的费用，以达到对项目总造价进行定期预测的目的。项目总造价预测是项目盈亏、盈亏多少的方向标，是承包商的关注重点。

对现场自行施工部分，本项目依据造价构成原理，采用测定的平均单价×未完工作量来预测费用；对管理费，本项目按项目历史月费用支付及剩余工期及人月计划进行费用估计；对分包合同，本项目按剩余未支付费用及合同的费用变更进行估计。其中，现场施工部分相对复杂，涉及工程量的计量、工效与单价测定，是项目总造价预测的根本。所有预测按月进行汇总，形成预测总造价-月度动态曲线。

首次项目总造价的测算。随着项目设计的逐步深入，费控人员逐步完成项目各专业工程总量的计算及物料设备的提取，通过已有的项目实施过程中各单体的已实施的各活动项的实际已完工程量的统计、实际成本的跟踪统计及工效分析与费用单价分析，对已开展的活动项的未完工程部分的费用预测；对未开展的无统计数据可参考的活动项，利用已实施项的统计工效与国内定额工效差异系数、材料的市场价格差异系数及公司国内类似项目历史结算造价数据，完成未开展的活动项的费用预测；对管理费，依据已实施月的实际成本及项目估计的月计划人数进行费用估计；对分包合同包，按已签订的分包合同包按实际合同额，未签订的分包合同包按公司国内类似项目历史结算造价暂估；对税金，按税法规定，完成整个项目的税费测算。经多部分加和后得到项目的首次总造价测算。

按月对项目总造价完成动态预测。在首次项目造价测算之后，对自行实施部分，按月逐项统计各专业活动项的实际成本、实际工程量及实际平均工效，并利用实际平均工效×未完工程量对剩余工程进行费用预测。随着项目的推进，活动项越多，统计数据积累越多，平均工效及单价越趋明显，费用预測越趋准确。对分包合同包，已签订部分按实际分包合同价格，未签订部分按类似项目合同暂估。随着时间推移，分包合同签订越多，分包合同总价越趋准确；对管理费，根据实际管理费支出与时间、人数的关系比例和后续计划人月数进行估计，统计时间越长，费用关系比例约趋准确。经多部分加和后得到项目的当月总造价预测。随着项目的推进，逐步形成以项目总造价预测-时间曲线（见图2）。可见，项目成本数据的动态统计与分析是项目总造价预测的基础，统计数据越多，对项目总造价的预测也越趋准确。

项目费控目标的调整。在项目实施过程中，通过对总造价的动态预测与项目费控目标的偏差分析，可重新对偏离的费控指标项进行调整，重新确认新的费控指标，制定新的费控责任目标。本项目的费控目标按年进行调整，作为项目执行的年度考核，与费控责任人及团队的年终收入的考核与激励联动，最大化地调动责任人及团队的主人翁意识，推动项目费控管理的良性循环。

5 总结

本文完整地介绍了南美某国际EPC工程项目的费控体系的建立与实施的全过程，希望能为我国工程建设总承包商“走出去”到工效、材料及工法有别的未知建设环境下开展工程总承包项目提供借鉴参考。