引言

近年来，我国加快实施走出去战略，鼓励电力企业拓展海外市场。拉美地区在智能电网建设方面有着十分广阔的市场前景，已成为不少中国电力企业海外拓展疆土的目标地区。

但拉美地区的电力EPC总承包项目，普遍存在项目周期长、涉及范围广、风险因素种类繁多的特点，且各风险因素间的关系错综复杂。一些中方企业对拉美EPC项目实施经验不足，项目管理及风险把控能力欠缺，项目投资及实施风险很大。

本文将以成功实施的厄瓜多尔国家电网稳控系统（简称SPS项目）为例，从项目的前期论证阶段、投标报价阶段、实施阶段和完工阶段分析其面临的关键风险，并探讨风险管理对策，以期为类似国际项目风险管理提供借鉴。

1、拉美地区电力承包项目的风险因素

海外电力工程项目普遍面临的风险包括法律、技术、市场环境、环保、政治、社区问题、劳工纠纷、人力资源制约等。拉美地区与中国相距遥远，文化及地区差异问题显得更为突出，中资企业在开拓拉美市场时，必需了解所在国的政策法律，进行前期充分的调研和谨慎的市场分析，并建立项目风险预防与管理机制，图1中示例了拉美地区电力EPC项目面临的一些典型风险因素。

图1拉美地区电力EPC项目的典型风险因素

 2、项目全生命周期风险管理

中国承包商在拉美地区开展EPC项目，面临的这些风险因素时刻威胁着项目的进度、成本和质量。

2.1全生命周期风险管理的概念

为有效应对这些风险，从项目前期论证起至项目运行及质保，各个阶段都需要持续地进行风险管理，即根据各阶段实际情况持续识别、跟踪风险，并保证项目前一阶段风险管理成果有效传递到下一阶段，实现项目的全生命周期风险管理。具体到各个阶段的风险管理，其管理逻辑都可以分为风险识别、评估和规避这三个步骤。

2.2风险发生概率与其处理成本的关系

在项目前期，就站在项目全生命周期的高度，打破销售团队与后续实施及运维团队的隔阂，组织项目后续各阶段经验丰富的专家及团队，共同制订项目风险管理计划，这是至关重要的。在项目的论证阶段，有着较多的不确定性因素，虽然风险发生的概率较大，但此时处理风险的成本相对较低。随着项目不断实施，项目资金已经大量投入，不确定性因素逐渐减少，但此时处理风险因素的成本将急剧上升，图2揭示了项目不同阶段风险发生概率及其处理成本的发展趋势。

 

2.3项目前期风险管理的重要性

在项目的前期研究论证、方案设计、投标及合同谈判阶段，若风险管理工作不善，将会对项目产生深远影响，产生的“硬伤”将为项目后续实施直接埋下祸根，甚至是致命的。一旦某风险已经被识别和评估，那么采取相应的规避措施越早越好。

实践证明，越能在前一阶段强化风险管理工作，并投入相应的人力和物力进行风险规避，就越能避免后一阶段出现较大风险，大大减少由于各种变更而导致的工期延误、额外费用支出等情况。

3、厄瓜多尔SPS项目的风险管理分析

3.1工程概况

2013年，厄瓜多尔国家能源控制中心（CENACE）主持建设SPS项目，来解决厄瓜多尔电网的稳定问题。中方公司成功中标该项目，并作为项目EPC总承包方，负责系统供货、现场设计、现场施工及调试的全部工作。

该系统覆盖厄瓜多尔全国23个变电站和2个国调中心，项目的技术规范由美国咨询公司拟定，不论是技术层面，还是项目管理层面，都对中方公司提出非常严苛的要求，项目实施面临巨大风险。

3.2前期论证阶段的风险管理

这个阶段需着重进行风险识别，辨识出项目的潜在风险，并对风险因素进行排序，以利于分清主次，合理安排资源。

SPS项目业主只接受EPC交钥匙总承包这一模式。作为方案设计及产品供货商，中方公司在厄瓜多尔并无EPC实施经验，自身也不具备在厄瓜多尔进行现场设计、设备清关、采购、安装、维护的能力。

针对这一重大风险，只能采取风险转移策略，即与厄瓜多尔当地分包商签订战略合作协议，凭借当地分包商的资源调动优势和能力来规避风险。为了能让分包商快速理解中方技术，以便由其完成设计、施工，在项目前期即邀请当地分包商全程参与现场考察，并对其核心技术人员进行技术培训等。

3.3投标报价阶段的风险管理

整个系统的网络，需基于厄瓜多尔现有的全国电力通信网，根据项目需要加以改造。厄瓜多尔全境多山，到各变电站现场调研相当不易，对现场网络调研时如有遗漏，将引起项目实施阶段网络方案变更，承包方将不得不增加网络设备的采购及施工费用，此处会造成巨大的成本变更风险。

另一方面，中方公司之前成功实施的同类项目均为国内项目，国内采购的某些设备、材料及软件并不能满足厄瓜多尔项目的技术要求，没有可以直接套用的模板和成功的当地采购清单作参考，报价时也极易产生失误。

这一阶段的风险应对策略有：

（1）在现场考察前向业主收集详细的现场资料，做好充分准备后，由分包商与中方技术人员同赴现场，确保现场考察一次性完成；

（2）充分解读招标书并严格评审内部偏差表，在报价方案、技术方案、合同文本中对偏差项有所体现并规避；

（3）聘请高水平的翻译人员，对标书翻译全面审核把关；

（4）做好采购前期的询价工作，多向当地的中国同行请教经验，注意搜集本地区或其它国别市场上同类项目的投标报价资料。

3.4实施阶段的风险管理

实施阶段面临的主要风险包括成本超出风险、工期延误风险、质量不合格风险和技术风险等，另外，合同条款本身也是一个巨大的风险源。此阶段需着重做好风险的应对和监控，根据项目的发展变化情况，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、识别并评估新风险。

因文化习俗、商业理念、企业经营、工作方式上的巨大差异，当地分包商管理困难是实施阶段诸多风险点中尤为突出的一个。

SPS项目推进过程中，即遭遇了分包商带来的诸多麻烦：项目实施过程中分包商项目资金流中断，分包商项目经理和核心技术人员中途离职；分包商单方面强行停止项目的部分施工，并以此为条件向总承包方提前索要工程款；分包商准备的施工材料及工具供应不足且有拖延，频繁发生停工待料现象，造成人力工时的浪费。种种因素叠加后即带来总进度延误风险，严重威胁工程进展。

对于分包管理，分包合同是最基础、最核心的文件，分包合同的编制和谈判，必须经由法务经理全程把关，分包合同中把双方权利义务规定得越清楚，就越能避免后续纠纷。

另外，务必严格执行项目例会制度，通过高效的沟通，确保分包商按合同规定的进度与质量要求进行实施。

3.5完工阶段的风险管理

在项目收尾阶段，海外客户会严格依照合同条款对项目总进度情况进行评判，以界定是否罚款及罚款金额。在项目管理过程中，如果管理模式粗放，总工期发生了延期，将面临被罚款的巨大风险。

实施过程中，对于因客观原因或业主、分包商问题所引起的延期，必须及时地、系统地收集整理相关有效文档，如邮件、工作日志和会议纪要等，牢牢抓住证据。

SPS项目的实际总工期比计划总工期延迟了2个月，延迟原因与各方都有关系，但其中有两个来自业主方的原因最为重要：

①按当地规定，进口设备需要做完厄瓜多尔标准局INEN认证后，才能在厄瓜多尔海关清关，清关过程中因业主不及时配合导致延迟；

②实施过程中由于业主方人员不守时及业主提供的设计资料不全等因素导致工作延迟。在项目完工阶段，通过详细的证据收集整理及坚持不懈地沟通谈判，业主最终认定项目工期延迟责任双方共担，进度风险得以化解。

4、结束语

厄瓜多尔SPS项目在2015年初成功投运，该系统有效解决了厄瓜多尔国家电网稳定问题，得到了客户的高度认可，目前二期工程正在筹建中。

在拉美地区开展电力EPC项目，必须高度重视风险管控，通过建立项目全生命周期的风险管理体系，在项目的各个阶段对项目风险进行持续地识别、评估与规避。拉美市场的培育以及项目执行都是一个长期过程，中国电力企业只要放眼长远，通过高质量的项目履约建立良好的外部关系，就能就能更多地获得市场机会。