目录

一、国际工程EPC项目的管理要点分析

二、国际EPC工程总承包施工管理探讨

三、国际EPC项目全生命周期管理实践与案例

1 前言

在“一带一路”倡议不断深化，国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。施工环节作为 EPC 总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。

对于国际工程来说，设计和采购主要在总承包单位所在母国进行，但是施工管理必然在项目所在国进行。根据《风险管理原则与实施指南》( GB / T24353 － 2009) 对风险管理的定义，风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对、监督和检查。国际 EPC 工程的施工管理面对的是完全不同的外部市场环境，项目所在国的社会风俗习惯、内外部政治环境、当地经济环境、 适用法律、工艺标准和习惯做法，地理气候，思维模式都与国内有所区别。同时，施工管理实施地远 离工程公司总部，沟通相对困难，管理难度大，人力派遣困难，成本高，对项目进展的动态响应慢。另一方面，因为国际工程施工管理在项目所在地实施，和客户的直接联系更为紧密，项目管理水平能够直接地被客户观察到，更容易影响客户对工程公司的评价。

所以，国际工程的施工管理对整个EPC 项目管理的重要性高，多属性不确定因素多，不能依靠确定型模型进行管理，否则，项目管理目标无法实现。

不确定因素往往来源于不同的施工标准，来源于实施工作的具体人员，也来源于项目的外部环境，特别是项目所在国的特有环境。重视和研究国际EPC 工程的施工管理，分析不确定性因素并采取措施降低其不确定性，有利于提升工程公司的整体项目管理水平，获得更好的经济效益和市场地位。本文结合在非洲某国 EPC 项目中施工管理的一些实例，介绍笔者对国际 EPC 工程总承包项目施工管理的一些认识。

2 施工管理实务的标准化

目前中国工程公司承揽的国际工程项目，主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲等国家，这些市场的设计标准和施工管理标准基本都是以欧美标准为主，施工管理的流程和标准与国内不同。承揽国际EPC 总承包项目的工程公司往往是以设计和设备供货为主的企业，这些企业，在国内 EPC 总承包项目中，较多依赖国内的施工分包商实施施工环节，在施工管理能力方面相对较弱。面对国际市场时，即使国内传统的施工企业，由于不同的市场环境和管理标准，相比欧美日韩的工程公司，也并没有太大的优势。而对施工本就不太擅长的 EPC 总承包公司，应对就更为吃力。同时，施工管理是一个临时性的工作，项目部成立时，管理人员往往都是从不同的部门、不同途径组织到一起，管理人员的工作背景和工作方式一般不一样。如何使项目部的人员迅速磨合，形成合力，也非常关键。

为解决上述内外两方面的问题，工程公司有必要建立一套针对国际工程市场，结合工程公司自身特点的标准化管理体系，使不同背景的施工管理人员有章可循，同时满足项目执行标准国际化的要求，体现工程公司自身的特色，逐步输出满足国际工程项目要求的自身标准。

施工管理主要分为HSE 管理、质量管理、进度管理、施工成本管理、施工技术管理和施工现场管理。针对上述施工管理的不同方面，对于具体的国际工程项目，在项目初始阶段，应该根据项目实际情况，在满足项目合同约定和工程公司内部管理要求的前提下，建立施工管理各环节的工作流程和作业文件，使各岗位的人员工作有目标，行动有规章，按规定的流程推动项目进展。同时，利用工程公司在设计和设备供货方面的技术优势，在过往的工程经验基础上，对每个岗位建立作业指导手册，保证不同背景的项目部人员，按照统一的标准去工作。让项目部的每个成员都清晰的知道，作为 EPC 总承包项目部的施工管理人员，每个岗位应该做什么，怎么做，每个岗位做好的具体标准。

国际知名的工程公司，如ACS，VINCI， HYUNDAI，SMS、Danieli 等，即使一般不从事施工环节工作，但均有系统的施工技术和施工管理标准文件。对钢结构、静设备、动设备、管道、耐材、电仪等各专业设备材料的现场制作、储存、焊接、安装、检验等都有完整的标准体系文件，涵盖了施工管理的全流程。这些技术标准文件，是各单位在 ASME 或 EN 标准基础上，结合各个项目的具体情况，根据过往项目积累，逐渐形成的技术标准和施工标准。由他们提供工艺设备的项目，业主往往要求施工方按照他们的标准去做。因此，他们在项目实施过程中，很大程度上掌握了施工质量验收的解释权，进而掌握了项目进度控制、成本控制等方面的主动权，能够为自己争取更好的合同地位和合同利益。长此以往，提升了这些企业的行业地位，在合同竞争中占据了有利地位。目前，中国的工程公司在和欧美的这些公司竞争中，处于相对弱势的地位，上述因素是较为重要的原因。

相对来说，大部分中国工程公司对国际标准普遍不熟悉，更没有根据通用标准和企业传承形成自己的企业标准。即使承担工艺设计和设备供货，在合同实施中话语权也不强，容易给业主造成比较低端的印象。因此，中国工程公司，应该重视总结项目经验，建立自己的企业标准，提高施工技术能力和管理能力，改善公司形象。如果EPC 总承包商执行的是自己制定的施工标准，不管是相对客户的对外话语权，还是相对施工分包方的对内话语权，都会有很大的不同。也有利于在之后的国际工程建设市场中，争取更好的合同价格，也有利于我们国家的相关标准国际化。

标准的建设不是凭空而来的，都是根据过往项目的经验教训的总结。每个项目执行完毕，总会有不同的经验教训，这些经验教训，往往掌握在不同的项目参与人员手中，随着项目部人员的变动，这些知识和体会很可能会消散。把这些通过项目的实施积累的知识和体会总结出来，对于工程公司的后续发展意义重大。

在非洲某国的施工管理过程中，根据项目合同约定和公司管理规章文件，在项目初始阶段，建设了完备的组织机构和管理职能，设置了专职的各施工专业的工程师，还设置了专职的HSE 管理人员，质量管理人员，焊接工程师，进度工程师，采购工程师，物流工程师，材料管理团队和后勤管理团队。建立了各环节各专业的管理流程和作业文件; 进度方面，确定了进度测量的标准，建立了周报和月报系统; 质量方面，编制和审批了各专业的ITP 和各工序的验收表格; HSE 方面编制了各层次的 HSE 管理文件，实施了目视化管理; 材料管理方面，建立了材料收发和库存管理的制度和一系列的表格文件。图 1 为项目质量管理标准体系的主要文件。

因为实施标准化管理，降低了项目管理的不确定性，降低了总部对海外施工项目部的管理难度。通过标准文件的建设并长期坚持，在后续项目中总结改善提升， 工程公司施工管理的档次必然提高，形成自己的管理品牌，输出统一风格的合同产品。

3 人力资源的属地化

国际EPC 工程，除了具备国内 EPC 项目的特点之外，更具有国别和地缘政治的特点。因此，国际 EPC 工程项目，项目管理团队即项目人力资源，必须体现国际化和属地化的特点。通过国际和和属地化的人力资源，降低项目不同环境影响带来的不确定性风险。

国际工程项目人力资源属地化，是指按照项目所在国的法律法规和惯例，建立人力资源管理制度，招聘培训和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互合作、相互配合，共同完成施工管理任务。

海外国家对施工阶段的外籍劳工输入一般都有限制，有的国家完全禁止劳工的输入，只允许外籍施工管理人员进入，不允许外籍劳工进入;有些国家对外籍工人和当地工人的比例有一定的限制。国际工程的施工，一般建设周期较长，国别和地区环境复杂，国内与国外轮岗困难，优秀人员出国意愿不强。同时，国内外派的人员工资水平普遍较高，人员来往调遣费用成本巨大。国际工程项目大多处于亚非拉等相对落后的国家，市场工资水平较低，属地用工可以降低项目人工成本，提高项目盈利能力。因此，无论从满足企业属地合规经营的要求，还是从降低施工成本的要求来说，都必须使用好属地人力资源。

通过属地化用工，就地使用人才，培养一批有经验、有责任心的属地员工，可以有效缓解人才压力，为项目辐射经营奠定人才支持。人力资源属地化已经成为现代工程公司走向国际化的必然趋势，是经济全球化背景下占领国际市场的重要手段。应建立健全属地化人力资源管理制度，实现“以土管土”的属地化人力资源管理模式。对于人力资源属地化，笔者认为:

工程公司在雇佣当地工人前，要仔细研究当地的劳工法律，劳动合同的条款，规避其中的风险，特别是对于包括社保费用的雇佣成本组成，以及劳动合同的解聘终止条件，考核的细则和操作的细则等，避免劳动合同纠纷。

对于属地的工人管理，工程公司要做好广泛性培训。广泛性培训主要包括对员工进行规章制度、安全生产、企业文化等相关培训。工程公司应重视对属地化人力资源进行企业文化培训，企业文化作为管理制度的升华，将外在的制度约束内化为员工自觉的行为规范，从而达到员工对企业价值体系的认同，在属地化员工培训中融入企业文化的培训，利用价值引导和特色文化影响，增强员工对企业的归属感和向心力。

对于属地的工人管理，工程公司要做好针对性培训。应准备好一系列的作业手册，作业手册应该包括拟安排工作的全过程和全部方面，包括施工准备、文件编制、分步骤的施工作业、工序检查、HSE要求等。对工人的每个步骤的操作都有明确的规定，工人入场前进行关键技能的考核，入职后进行培训，要求工人按照作业手册进行操作。利用导师带徒的方式，中方员工传帮带属地员工， 用英文或当地语言的操作说明书和视频讲授技术和规范，并进行实践操作的示范演示，当属地员工操作时在一旁观察和纠正，待属地员工所有操作 达到合格标准后才能上岗。对于一些工序较多的作业，要分步骤的对属地工人进行教育和培训。普遍来说中国的工程公司相比欧美的工程公司， 标准作业文件的编制，做的相对较差。中国工人管理方面，依赖工人和工长之间的口头交待，没有形成书面化的指导。当地工人由于和中方管理人员的语言差异和文化差异，很难通过简单语言沟通达到良好交流的目的，如果将整体复杂的工序 一次性向当地工人交待，有可能造成理解偏差。因此通过书面化、分步骤的交待和实际示范指导， 能有更好的效果。做好上述针对性培训，也有利于工程公司日后对当地工人进行管理和考核。

发现和利用好当地工人中的管理者，对这些管理者加强培训，给予一定的管理权限和相应的待遇，利用当地管理者做好其余当地工人的管理工作，实现“以土管土”。

要根据具体的施工作业内容和作业计划雇佣当地工人，与国内的劳工派遣相结合。比如土建工作，钢结构地面组装，管道的地面预制等工作可以较多的雇佣当地工人。通过属地人力的利用，在当地培育一批熟悉工程公司管理要求的工人，可以解决施工高峰期人力不足的问题，避免临时从国内动员人力时，由于签证和工作许可等问题受限制，不能及时满足施工需求的情况。

从中方的管理来说，要提高语言水平，特别是除英语之外的当地用语的水平，对中方管理人员进行当地施工常用词汇的培训，至少达到简单交流的程度。

本公司在非洲某国项目中，项目施工建设过程中，雇佣了属地超过400 名当地管理人员和工人，包括土建、安装、焊接等各工种的一线工人，也包括质检、人事、安保、采购、财务、综合、后勤等管理人员，最长的连续工作时间超过了 4 年。在实现项目目标的同时，践行了企业责任，在当地宣传了企业品牌，促进了中国文化和当地文化的沟通。

4 施工管理过程的数据化

施工管理过程中，会产生大量的文件及文件交换，产生大量的数据。有效地记录这些数据，并通过分析从而合理使用这些数据，有利于项目部对施工管理过程的把控，以及工程公司总部对施工现场项目部管理的把控。长远来看，也有利于工程公司项目管理效率提高、成本降低、管理水平改进。

其主要思路就是工作数据化和数据工作化。项目实施过程中的作业应该被自动记录下来，形成数据，便于查询和分析，这是工作数据化。通过记录方式的设计，使这些数据便于查询和分析，让项目部管理人员方便地利用数据，找到项目管理深层的信息和规律，这是数据工作化。

举例来说，施工材料管理过程的数据化，包括材料的采购、收货、入库、出库、返库、盘点、安装验收;还有文档管理的数据化，包括图纸收发、联系单或邮件的收发、日常质量报验计划、进度数据填报、施工日志等; 这些施工管理活动都应该通过数据记录下来。

施工管理过程中，倡导使用表单字段方式录入信息，对文件名和信息名称制定统一的命名和编码规则，让后台系统记录信息形成台账，需要的时候随时检索浏览，打印成我们想要的模板形式，避免一堆的文档文件或数据表格文件存储在不同人的电脑中。这些文件应该以台账的形式放在网络上，项目部管理人员都可以根据权限的不同进行检索查询。把项目上具有标准格式的文件，如联系单、邮件、罚款单、报验通知单、检查记录、出入库单、办公用品领用记录、图纸借阅台账等，全部以表格形式记录，有条件上EＲP 最好，没条件也可以用 ACCESS 这类数据库软件或就用数据表格文件记录。无论多复杂的文件，只要是有标准格式的，重复使用的就都可以用字段的方式记录在表格里。

记录下来的数据，要做好流转和分享。如果每个人单独记录这些信息，保存这些文件，彼此之间的工作信息无法交流协同工作，个人的工作记录没法系统的交给项目，不利于项目经验的积累，形成组织过程资产。拿图纸管理举例来说，文控岗会更新图纸目录，通过邮件分享给项目部的每个人。文控注重的是图纸文件的管理，但是做不到图纸内容的管理。专业工程师收到图纸后，一般会有自己的分类和备注，如果只是保存在专业工程师的电脑中，这部分工作就无法与其他人员分享。如果建立一个平台，将图纸目录存储为网络文件，就可以解决这个问题。

对于以标准格式记录下来，以表单形式存储在平台上的施工管理数据，通过检索数据并分析，可以整理出整个项目的各类信息。例如，通过汇总图纸和材料何时入场，何时安装，何时验收完成的信息，对进度进行分析，找出哪些图纸和材料是进度的主要制约因素。例如，可以统计每个专业进行了多少项质量报验，一次验收通过率多高，收到多少N CＲ，分析哪方面的质量问题较多。例如，总结发了多少联系单，主要是哪些方面的问题，哪些问题是可以提前避免的，可以作为管理提升的参考。例如，总结实际人力时间曲线，统计项目所需的总人工时和人工效率，可以为类似项目提供参考，形成企业的施工工效数据。图 2 为根据非洲某国施工项目中的实际数据所做的各专业人工时统计分析。

数据积累的越多，数据的可利用价值就越大，项目管理的方向就越清晰;数据记录越完整，施工管理工作对具体人的依赖就越小，即使个别人的调动，休假，离职也不会影响到项目的工作。

5 结语

国际工程EPC 总承包项目的施工管理是一个系统工程，对于“走出去”的我国工程公司来说，有很多问题值得探索。在国际工程施工管理中，应该持续加强施工管理实务的标准化，人力资源管理属地化，施工管理过程数据化，尽可能降低项目管理过程中的不确定性因素，有利于降低项目风险，有利于工程公司总部与海外项目部的联系和管控，提升施工管理水平，降低成本，树立企业形象，提高在国际工程市场上的竞争力。

文 |《冶金设备》作者：化光林（中钢设备有限公司）

国际工程EPC项目的管理要点分析

随着国际建筑市场的发展，以传统施工总承包为交付模式的项目越来越少，EPC和DB模式已成为最受业主青睐的项目交付方式。在某种程度上，这对于习惯施工总承包的建筑企业来说，存在一定的挑战性。因此，总承包项目经理需要拓宽视野，转变思维模式，抓住项目管理的重点，才能取得良好的效果。

在EPC和DB合同环境下，业主将项目主要管理责任委托给了总承包商，致使承包商管理风险大大增加。当然，如果总承包商具备较强的技术和管理实力，这种模式会带来较高的利润回报。相反，如果总承包企业仍然秉持传统思维方式，抓不住管理的关键所在，这类模式也常常给企业带来更沉重的损失。

无论在什么合同模式下，承包商都是希望在满足合同要求的前提下，力争达到项目的“利润最大化”，这就要求项目经理以此目标为出发点，去开展各项管理活动。因此，项目经理必须对项目利润来源有明确的认识，并且对影响利润的各个要素进行持续的关注和管控。提高项目利润无非是通过两个途径：增加合同收入和降低项目成本。对于EPC合同来说，通过变更洽商增加收入的可能性大大降低，由于项目的设计、采购和施工都由总承包商负责，因设计疏忽引起的变更只能由总承包商内部消化。由此，项目“利润最大化”目标将主要依靠降低项目成本来达到。 在建筑企业管理中，“成本控制”概念一直被反复强调，但真正落到实处的项目并不多见。这可能是因为很多项目经理对影响成本的要素认识不清楚，或者是对这些影响要素的控制措施不到位，从而导致项目成本得不到有效控制，也无法达到预期的利润目标。项目的主要成本项包括：材料费、人工费、机械费、分包费、管理费。这些成本项分别受到不同因素的影响，只有准确地识别出来这些因素，并对它们进行严格管控，才能切实保障成本控制的最终效果。因此，我们下面将从设计管理、施工策划、进度管理、成本控制、合同管理五个方面，围绕影响成本的不同要素，来分析项目的关键管理职能。

设计管理

传统施工总承包项目经理通常习惯于“照图施工”的思维，因而对EPC项目的设计管理不太关注，充其量也就是催促设计进度，要求设计人员抓紧出图，以便尽快满足现场施工的需要。

然而，项目经理必须明白，项目的绝大部分成本将在设计阶段决定，施工阶段能够节约的成本不会超过10%。如果忽略对设计的管理和优化，就等于丧失了控制成本的最佳机会。设计方案将决定材料设备的数量和规范，且在很大程度上影响施工方案的确定，也就是说，设计完成后基本就确定了项目90%左右的成本。

所以，EPC项目经理需要高度重视设计阶段的管理，除了在设计进度上满足工期要求外，还需要对项目成本进行严格管控。当然，成本控制并不意味着降低质量标准，前提必须要充分满足业主的功能要求，否则设计图纸将无法通过业主审批，甚至还可能引起合同与法律纠纷。

总承包商对设计的管理，主要通过两个过程来进行。一是设计优化过程，也被称为“价值工程”。这个过程的目的是针对项目各个专业，站在独立于原设计者的角度，识别出过剩的功能和不必要的成本要素，进而通过设计优化来消除这些多余成本，例如：建筑造型、空间布局、外立面、梁柱截面尺寸、钢筋含量、材料设备规范等等。因此，设计优化需要独立于原设计者的设计专家、施工专家、设施运营专家等共同参与。二是施工便利性分析，这个过程主要识别那些影响施工效率的因素，目的是提高生产效率，并有效降低人工、机械和临时工程的成本，参与人员主要是施工方面的专家。

很多项目经理对这两个过程重视不够，常要求原设计人员进行设计优化，或所谓的“限额设计”，这往往很难达到成本控制的预期目的。对EPC项目来说，设计与施工融合是其主要优势之一，上述的设计优化和施工便利性分析过程，就是设计与施工有效融合的仅有渠道。

施工策划

施工策划是制定项目施工方案的过程，其对施工阶段成本控制起着至关重要的作用。很多施工技术人员在施工策划过程中，重点关注了方案的技术可行性，而在某种程度上忽视了方案的经济性。这导致施工成本从技术层面上就未得到有效保障，在后期的施工管理中，对成本的控制作用就更加有限了。项目施工方案主要内容包括：施工方法和施工顺序、机械设备使用计划、劳动力班组配备计划、临时工程方案、施工进度计划等。因此，施工方案将主要影响项目的人工成本、机械成本、临时工程成本，这需要施工策划人员通过方案比选，来确定最经济高效的施工方案。海外市场不同于国内市场，很多国家或地区的资源具有很大局限性，在确定施工方法和机械设备选型时，没有太多选择余地。因此，在制定项目施工方案时，必须充分考虑当地资源的可得到性，需同时考虑满足合同工期和成本控制两个方面的要求。在房屋建筑项目中，人工费往往占项目成本很大一个比例，况且也是最难以准确估算和控制的成本要素，也是决定项目能否实现预期利润的关键因素。因此，建筑项目的施工策划人员需要高度关注劳动力配备计划，通过最大程度地属地化用工，尽量避免外来工人的高昂工资，以达到人工费有效控制的目的。总之，施工策划是制定施工行动路线的过程，策划成果的质量不仅要考虑方案的技术可行性，还要考量它的成本可控性。伴随着项目施工策划过程，将形成两个最重要的项目管理文件，那就是“项目施工进度计划”和“项目施工预算”，它们不仅是施工策划的关键成果，而且是项目进度和成本控制的主要依据。

进度管理

工期对任何工程项目都很重要，尤其对于影响力较大的公共设施项目，业主通常对工期要求非常严格。一旦项目工期延误，可能在经济效益和社会效益方面，会给业主、政府和公众带来相当大的麻烦。项目经理还应注意到，进度管理与项目的人工费、机械费和管理费，有着相当密切的关系，将直接影响施工效率和管理成本。因此，进度管理不应只是为了满足合同工期要求，还要考虑将项目成本降到最低，以便实现项目的预期利润目标。

在国际工程市场上，工期拖延是很多项目失败的主要原因之一，主要表现为：一是因工期延误而被业主处以延期罚款或终止合同，导致企业遭受巨大亏损；二是为了保证工期而大面积抢工，造成项目成本急剧上涨，同样导致企业巨大亏损。当然，进度管理混乱造成的后果远不止于此，它不仅会使项目生产效率降低，提高各类与时间有关的成本，而且也会制造各种矛盾和冲突，产生大量不必要的内耗和浪费。很多项目经理对进度管理的理解不够深入，在实践中大多以短期计划和碰头会协调为主，缺少对项目的整体计划和控制。因为缺乏对项目总控计划的使用，项目经理很难做到对项目总体进度的把控，通常造成的结果就是“救火式”管理。在海外市场环境下，资源供给无法做到“随叫随到”，如果对项目没有详细的计划和控制，必将出现资源短缺和不足，进而造成工期拖延和成本增加。项目经理必须转变观念，以科学的态度对待进度计划和控制的作用。进度计划不应只是满足投标要求的一份文件，更应作为项目进度控制的重要工具。正确地使用进度计划，项目团队可以提前预测施工过程中潜在的各种问题，并通过定期更新和调整进度计划，来应对不断变化的情况，以便有条不紊地开展项目活动。同时，基准进度计划和实际进度记录，是承包商延期索赔的关键依据，这也是合同管理的重要内容。进度计划是如何开展各项施工任务的模拟，其中包括每项任务的工期、工作顺序以及任务间的相互关系，应根据当时已知的信息和假设，尽可能准确客观地反映工期预测情况。定期更新进度计划也非常关键，可以使项目团队根据最新信息和情况，来修订未来的工作计划，以确保项目在合同工期内竣工，同时还要记录下已完成任务的实际进度数据和相关信息。在EPC合同模式下，项目工期往往非常紧张，项目经理需要根据合同条件相关规定，随时收集工程延期的证据，以有效降低被延期罚款的风险。工期索赔最重要的依据是：业主批准的基准进度计划、项目实际进度详细记录，以及承包商赖以索赔的合同依据。很多承包商在这些方面常常准备不足，这也是很多海外项目工期索赔失利的主要原因。项目管理信息化系统的应用，是国内总承包企业的一个弱项，这是相当可惜的事情。毕竟，项目管理软件的有效应用，不仅能够大大提高管理效率，而且能够积累项目实施数据和效率信息，进而逐步形成企业的数据库，这对于总承包企业的知识和经验积累相当重要。成本控制

任何控制都需要有一个控制标准，成本控制就是要将项目成本控制在施工预算之内，以保证项目的预期利润目标。在EPC和DB合同模式下，项目通常采用固定总价形式，承包商的利润多少主要取决于成本控制的好坏，因为通过变更索赔获利的可能性微乎其微。所以，项目经理必须转变思路，应将团队更多注意力聚焦于成本控制，而非仅仅强调变更索赔。很多国际工程项目亏损都是因成本严重超支而造成。成本超支的原因有很多，除了因市场因素可能导致的资源价格上涨外，其他因素大多与项目管理，尤其是进度管理混乱有直接关系。例如，材料不能按时到场，扰乱进度计划安排，导致成本增加；紧急材料采购增加运输成本；工序安排混乱降低生产效率，增加人工和机械费用；工作交叉和冲突导致分包商索赔；工期拖延增加项目管理费等等。在国内项目组织体系中，成本管理职能通常由经营预算部代管。经营预算部的工作重点在变更洽商和验工计价，强调的是如何增加收入。成本管理的重点在于内部控制，目的是减少成本支出，两者虽然存在密切联系，但侧重点存在明显的区别。目前，国内大多建筑企业采用的成本管理方法，是源于英国的“成本－产值对帐法”。这个方法在成本控制方面存在较大局限性，因为根据成本核算的数据，项目经理只能大体了解项目阶段性成本和利润情况，不能准确识别成本超支的具体原因，也很难准确预测项目最终成本和利润情况。成本控制与任何控制一样，都需要抓住关键的控制因素。在建筑工程中，人工费通常是成本最大的变量，需要项目团队的密切关注和严格管控。在土木工程项目中，机械费通常是最需要管控的成本要素。实际上，无论是人工费还是机械费，最需要控制的影响因素是生产效率。其他成本要素，如材料费和项目管理费，则相对比较稳定，只要严格管理流程，并定期监控即可达到目的。尽管建立成本控制的组织和流程很重要，但项目经理必须认识到，成本管理人员本身并不能控制成本，他们所能提供的仅仅是成本是否超支，以及为什么超支的数据信息。项目经理需要根据这些信息，制定成本纠偏的行动方案，并由项目团队成员贯彻执行，这才能达到成本控制的目的。因此，成本控制必须是“全员全过程”参与，因为每个团队成员都与成本管理存在某种关系。合同管理

合同意识不强是我国承包企业较普遍的现象，这在国际市场中的表现尤为突出，因对合同理解不透或不按合同执行，导致企业利益受损的案例比比皆是。很多项目经理完全使用国内思维，来应对国际工程的合同管理，结果在合同执行过程中处处被动，不仅对企业的合法权益不能维护，而且常常出现被业主反索赔的情况，这在中东建筑市场尤其明显。

在国际工程市场环境下，合同条款的规定就是游戏规则，只有严格按照规则执行，才能确保应得的利益，否则企业就会遭受损失，因为“人情关系”在国际项目中的作用要小很多。因此，项目经理应充分认识到合同的重要性，熟悉国际工程的游戏规则，并认真遵守合同的各项规定，才能更好地维护企业的合法权益。

合同条件不仅包含合同各方的责任和义务、付款条件，也规定了在一方违约的情况下，另一方如何获得应有的补偿，这是承包商索赔的最重要依据。在EPC项目环境下，尽管设计变更的可能性大大降低，但由于业主原因引起的干扰，或超出承包商控制范围的其他因素，仍会造成工期延误和成本增加，这些方面需要项目团队的重点关注。项目延误和干扰索赔是EPC合同管理的重点，也是项目管理的难点，这不仅需要以合同条件作为依据，而且需要技术人员、进度和成本人员提供详细数据做支撑。很多承包商在这方面的经验和能力，仍然存在较大的不足，往往因证据不足而无法获得预期的索赔结果。国际工程项目经理一定要牢记，认真遵守合同条件的规定，留下项目实施过程的详细记录，是维护好企业利益的最有效方法。在出现合同争端的情况下，应尽可能采取协商或调停的解决方式，国际仲裁和法律诉讼应是最后的选择，因为后者会耗费大量的金钱和精力，通常也得不到很好的效果。总结

在EPC和DB合同模式下，总承包商的管理范围大大增加，涵盖项目的方方面面。因此，总承包商应主要承担起管理协调的角色，而非仅仅施工管理的责任。习惯于传统施工模式的项目经理，需要切实转变观念，提高管理认知，把握住EPC项目的管理要点，才能更好地应对变化的项目环境。

上面几点内容是针对国际工程环境下，很多承包商较容易忽略的几个方面，这并不代表项目管理的其他方面不重要。项目的设计、采购和施工通常有相对固定的流程，但项目团队在工作过程中，应严格按照进度、成本、质量和安全的要求执行，这就需要利用项目的计划和控制环节，来确保项目目标的达成。

合同文件是国际工程项目的语言，项目团队必须学会用合同语言进行对外沟通，这不仅是成功履行合同的基本条件，也能更好地展示项目团队的专业化形象。虽然我国建筑企业参与国际市场已有多年，但总体上合同意识依旧相对薄弱，这可能是造成很多失败案例的主要原因之一。

作者：杨海林

国际EPC项目全生命周期管理实践与案例

引言：随着“一带一路”国家战略的实施与推进，越来越多的中国工程企业参与国际工程的竞争，EPC承包模式作为目前国际主流的一种工程承包模式，在给总承包商带来高额利润的同时，也带来了巨大的风险。我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。

国际工程EPC项目管理现状

目前很多企业在开展国际工程EPC项目的过程中，都对管理工作给予了一定的重视，而且也有很多企业建立了相对比较完善的管理体系，使国际工程EPC项目管理工作具有较好的成效，国际工程EPC项目全寿命周期管理模式是将项目在不同阶段独立的管理过程通过集成化和统一化形成一个新的管理系统。集成化不是指独立管理子系统的简单叠加，而是管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成。如一些企业不断创新管理理念，将全面管理作为国际工程EPC项目管理的重中之重，使国际工程EPC项目管理工作更具有全面性和系统性，有力的促进了国际工程EPC项目管理工作的深入开展，既降低了成本，同时也提高了效益，这是很多企业在国际工程EPC项目管理方面取得的成效。当然不足之处，有的企业不重视国际工程EPC项目风险管理工作，导致国际工程EPC项目在管理的过程中出现了工程变更风险以及各类采购风险等，特别是没有将设计、采购、施工进行有效的融合，这已经成为制约国际工程EPC项目管理有效性的重要因素。

国际工程EPC项目全生命周期管理

一、国际工程EPC项目经营管理

经营管理阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。

二、国际工程EPC项目投标

海外EPC项目的全生命周期管理应该从投标管理加以切入，承包商应该从思想上明确海外EPC项目管理的重要性和特殊性，对市场部门加以认真组织，使其能够与项目设计、供货管理、安装管理等单位构建协调管理的机制，并邀请多个部门进行有效的现场勘察活动。现场勘查活动应该避免表面化和形式化的问题，而是要能够深入一线，获取第一手勘察资料。管理人员要能够对市场价格加以深入调研和分析，了解海外地区基本的税务管理机制和通货膨胀问题，从而使项目报价更加客观且有效。除此之外，承包商也要能够与业务进行深入的交流和沟通，明确业主的项目建设目的和理念，从而为中标提供更加有力的保障。项目参与方也要对招标文件进行深入的研读与分析，开展有效的设计工作，并对项目之中可能存在的风险加以全面评估，进而使中标后的项目开展风险得到有效规避。

三、国际工程EPC项目合同管理

在一定程度上，国际项目管理就是合同管理，尤其对于EPC总承包项目而言。合同管理是一个全员参与的过程，全体项目管理人员应不断提高自身的合同管理和执行意识，充分利用自身的合同权利，争取有利的合同空间，尤其是索赔和变更空间。

四、国际工程EPC项目管理策划

国际工程EPC项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。项目管理启动策划阶段的主要工作包括：任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。

1.任命EPC项目经理：工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。

2.组建EPC项目部及任命项目团队：工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目部基本岗位包括：项目经理、项目总工（项目技术负责人）、采购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素控制工程师等。项目部组织架构及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。

3.签订项目管理目标责任书：项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括: 项目质量、HSE、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。

4.召开项目启动会议：项目启动会议主要内容一般有：进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。

5.编制项目管理计划与项目实施计划：EPC项目经理负责组织编制项目管理计划与项目实施计划。项目管理计划与项目实施计划包含项目设计、采购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。

五、国际工程EPC项目项目实施阶段

国际工程EPC项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括：设计、采购、施工等工作内容。

1.设计管理

设计是EPC项目管理的龙头，优秀的设计外包团队，不应该仅限于依据分包合同进行履约，而且应该具有全局意识，能够从项目和业主角度出发，结合现场施工条件，提出专业性的设计建议。

对于海外EPC项目而言，设计管理是全生命周期管理的龙头所在，在相关项目的实施过程之中也要坚持以设计为主的理念。虽然在激烈的国际工程市场竞争中，低价中标策略还存在，但在EPC项目合同模式下，总承包商承担着大部分风险，想通过索赔来提高利润比较困难。因此，总承包商投标策略也逐渐趋于理性。

2.采购管理

采购的质量和进度决定了EPC项目的成败，工程总承包商应以主要设备的采购周期制定合同的进度计划，同时重点协调设计与采购的接口管理，在采买、催交、物流、现场管理的一体化管理过程中，经过充分的项目调研，制定适合的策划方案，强化各环节的合同管理，在付款、监督方面做足功夫。

一般EPC项目永久设备的采购过程如下，永久设备采购策划-编制采购依据-供应商短名单-招标、评标、合同签订-合同执行（设备设计、制造、出厂验收）-物流（运输、清关）-现场仓储、验收-设备安装、调试（消缺）-质保期。传统的采购决策者一般只关注设备采购过程的某个环节或几个环节。实际上，永久设备的采购管理应统筹考虑设备采购的全生命周期成本，通过对全生命周期各环节的优化来达到降低采购成本、提高采购管理水平的目的。以下对采购的各关键环节及问题进行分析。

3.施工管理

施工管理是EPC项目管理的难点，由于其人员密度大、受当地环境影响大，因此需要制定合理的管理方案。一般有资质和能力的施工分包商都能够完成其合同范围内的工作任务，但是EPC项目往往需要通过施工环节来追赶工期，因此施工接口的管理尤其重要，这其中包括前期施工场地的进入权，开工许可证的办理需要提前介入。EPC承包商还应该协调设计单位尽早完成地下工程的图纸设计，便于施工单位在雨季前完成项目的地下部分施工。在设备到场方面，EPC总承包商应该根据现场的施工进度合理的安排采购进度和发运计划，确保现场均衡施工。

4.调试及竣工验收管理

项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括：现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等。

六、国际工程EPC项目索赔及风险管理

1.索赔管理

对于承包商而言，索赔管理是较为关键的管理机制，而FIDIC银皮书之中风险分摊对业主更加有利，让承包商承担了更多的风险，补偿机会却较少，这也导致索赔管理的难度得到了全面的提升，这也就要求了相应的管理人员能够从以下角度探寻索赔管理的有效对策：首先要对业主移民征地对工程造成的影响进行分析，并通过诸多渠道，对工程所属地法律法规的变动情况加以明确，要能够研究不同地区可能出现的罢工活动，并分析多种活动可能对项目造成的影响，将多种不可抗力因素明确的写入到合同之中，对于业主或者其他代表一些口头同意的条件，要能够进行书面确认，从而为后续索赔活动的顺利开展提供必要保障，时刻要警惕业主反索赔的活动，要与业主建立有效交流和沟通的机制，掌握业主的想法和行动动态，从而提升索赔管理的灵活性和有效性。

2.风险管理

（1）政治风险

政治风险是海外EPC项目执行中的最大的不确定风险，目前东南亚、非洲、南美等区域均存在此类风险。为了应对此类风险，EPC总承包商可以通过购买信用保险的基本险或其他商业保险来规避，同时可联合其国内有实力的企业组成联合体共同实施项目，利用联合体方的优势来避免风险。

（2）技术风险

目前海外EPC由于技术不满足要求导致的项目失败的案例较多，一方面总承包商要进行当地所在国的技术调研，要了解其在结构、建筑、电气等方面的技术规范，另一方面需要研究招标文件的技术标准和要求。切记经验主义，要针对技术标准制定针对性的方案，合理的报价和工期安排，确保执行过程可控。

（3）法律税收风险

合规经营一直时是中资企业执行海外EPC项目的不足，目前世行的许多项目在招标过程中加强了资格、业绩、投标过程的审查，许多国内承包商不注意其行为，最后被世行列入黑名单禁止承接相关项目。鉴于此，国内承包商在进入一个国外市场，应该进行充分的进行法律税收的调研，依法经营，并制定合理的避税政策，维护自身的权益。

（4）海外EPC项目的全生命周期管理涉及到的内容较多，面对的是无处不在的风险，而汇率风险作为多种风险的重要组成部分，往往会对海外EPC项目造成致命打击，而这也是海外EPC项目与传统EPC项目的差异所在。这也就要求了在海外EPC项目的全生命周期管理之中，业主与承包商在汇率管理过程之中能够谨慎对待，很多海外EPC合同都在支付上引入了双币种支付机制，而在这种情况下，管理人员更是要做好汇率风险转嫁和化解工作。

七、国际工程EPC项目公共关系管理

国际工程EPC项目的全生命周期管理能否顺利开展，与公共关系管理的质量有着直接的关系，施工方应该遵循相互尊重的公关理念，不断与甲方高层进行接触，邀请甲方到承包商总部进行参观和考察，构建有效交流和沟通的桥梁。要对当地的风土人情加以尊重，在甲方一些节日要以相应的方法表达对甲方的问候和祝福。

企业要做好形象管理工作，并通过捐款捐物等方式树立中国企业的良好形象，赢得当地人的支持，从而推动多种工作的顺利开展，这也将为EPC项目全生命周期项目管理质量的不断提升奠定坚实的基础。

八、国际工程EPC项目跨文化沟通及管理

在进行国际工程EPC项目管理的过程中，项目管理人不仅仅是需要解决项目资金，进度，质量的管理，更重要的需要解决由于文化差异背景下产生的各种矛盾，这既是跨文化管理的容。针对企业的跨文化管理而言，就是能够将两种以上的温和进行融合，从而将这些来自不同文化的个体能够有效的进行结合。

结束语

在国际工程EPC项目全生命周期管理过程之中，最为关键的几点在于投标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、风险管理以及索赔管理和公共关系管理，而这也就要求了相应的管理人员能够明确国际工程项目开展全生命周期管理与国内项目管理的差异性，提升管理的有效性，确保施工企业能够获取预期的经济效益和社会效益。