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沙特阿拉伯国家石油公司，简称阿美（ARAMCO），为中东地区高端基建市场具有代表性的业主之一，以其严苛的质量标准和管理体系著称。对于阿美EPC项目的分包工程，国内传统的专业分包或劳务分包的形式，因其固定的分包及结算流程，以及单一的管理模式，不能很好地适应阿美的要求。若直接对国内分包模式简单照搬，易导致合同纠纷、成本难把控、工期滞后等诸多问题。因此，广大中资企业不应墨守成规，而是通过合同执行期间与阿美磨合的过程，尝试新方法，在实践中积累针对阿美项目的管理经验，以适应其体制。

本文以由某中资企业（A公司）作为承包商承建的沙特阿美某经济城某标段EPC电厂项目（以下简称“项目A”）为背景，分析总结了A公司针对阿美合同特点，对基于央企制度的原有分包管理模式进行整改，形成具有项目部特色的分级分类管理方法的经验，为公司日后执行类似项目提供借鉴。

阿美石油EPC项目特点

阿美项目之所以特殊，主要因为其合同条件较通行的FIDIC合同更加严格以及更加细化。项目A合同在执行过程中，难点主要集中在以下2个方面。

一、阿美施工标准

阿美合同中明确规定了各项工程的施工及验收应符合哪一条阿美标准，并且其标准相比国际上通行的欧盟标准，ASME标准以及中国国标等，除相应技术指标更加严格之外，其细化程度也更高，甚至对于与某型设备相匹配的螺栓型号，都有详细规定并且不可用其他型号替换。例如项目A主机供货商西门子，因其对阿美标准的熟悉，其大部分部件均能满足阿美要求。然而在项目A执行过程中，由于西门子对其设备进行升级，所采用的新型螺栓在阿美相关文件中找不到与之匹配的型号，虽西门子已出具相应技术规范以证明其采用螺栓高于阿美质量标准要求，阿美仍要求A公司对安装的螺栓进行性能实验，实验结果经阿美审核通过后方可采用。阿美合同的严苛，意味着承包商必须对分包商进行有力把控，否则很容易出现成本失控的局面。

二、沙化政策

沙化政策（Saudization）是沙特政府为保障本国国民就业而强制实施的劳工政策。根据企业规模、所属行业等，沙化政策规定了企业雇员当中沙特本地员工所占的比例。在政府沙化政策基础上，阿美公司在合同中对沙化比例做了更细致的要求。项目A主合同H章特殊条款部分第14条对于沙化要求作出如下规定。

承包商雇员分成以下4类群体，相应群体沙特雇员应占比例如表1所示。

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若承包商未达到上表沙化比例要求，则按表2中单价进行处罚。

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沙化规定是典型的地方保护性政策，除沙特外，其他国家也有类似强制外国公司雇佣本地员工的规定。但阿美公司对于本地化的要求更加严格细致，并且由于优越的国家福利等因素，沙特本地雇员相比外国雇员，工作积极性普遍不高，效率低下，极大地增加了人员管理难度。

分级分类的管理实践

作为传统中资企业，A公司在多年的国内工程承包中，形成了完善的分包工程招议标及结算体系，并将之复制到项目A的管理中，但是在项目A的执行过程中，当地分包商与A公司管理模式相差巨大，导致冲突不断。前期由于对阿美EPC项目不熟悉，项目A分包管理有序性及有效性缺失，尤其对于阿美合同中指定的分包商，缺乏有效把控，造成管理成本上升，进度滞后。

为扭转被动局面，按优先级高低，A公司对分包商进行了如下分类，由原来固定的分包管理模式，转为更加灵活、更有针对性、更加细化的新管理模式，取得显著成效。

一、关键工程分包商

项目A关键设备，如燃机、汽机、变压器等，阿美公司指定必须采用西门子及阿尔斯通的特定型号的设备。2家设备供货商均属于国际顶尖公司，在相应领域也具有一定的垄断特性。在与其签订分包合同时，关键条款均需按分包商要求执行，承包商处于被动局面。此类分包商由于主合同限定，除因分包商设备存在重大缺陷等因素外，不可进行更换。由于主机设备是整体项目是否能顺利移交的关键，并且此类分包合同金额也占了EPC合同总额很大一部分，相关分包工程的优先级高于其他分包工程，A公司对其管理过程的投入也要高于其他分包商，因此将其列为一类分包商。

项目A执行过程中关于一类分包商的问题主要集中在对上述2家公司现场工代的管理以及上文所述对于阿美标准的执行上。由于缺乏相关专业的高资质技术人员，A公司对于上述2家公司现场工代提出的不合理问题无法有力回驳，且工代费用支付是按小时计费，对于每项工作的合理工时，A公司没有专业人员进行把控，只能按照工代上报的工时被动地进行费用支付。此外，对于工代的消极怠工，合同中没有相关条款进行约束，而A公司要求更换现场工代，且为此支付了额外的调度费用之后，该情况仍未得到有效解决。

对此，经内部协调，A公司由上级单位派遣管理及技术人员进驻现场，从以下方面整改，加强对一类分包商的管理。

1.细化合同条件

A公司与阿尔斯通增签了关于工时计算的补充合同，将原合同工时计算细化。例如原合同中未规定阿尔斯通技术人员由驻地至现场通勤时间是否计入工时，现场工代在上报的工时中，均将通勤时间计入工时。在补充合同中A公司对此作出明确要求，不得将路上时间计为工时。

2.细化管理流程

由A公司向项目A管理团队增派技术人员，在现场安装调试工作开始前，由管理团队同分包商工代共同制定每日详细的工作计划，同时与分包商签订了补充协议，要求工代必须完成计划的工作量，否则超时部分不得计入工时。此外，A公司在现场增派技术人员与分包商工代一对一进行对接，A公司现场人员负责统计每日计划的完成情况，并汇总现场工代所提出的问题，交由管理人员审核，据此，对于不合理的问题，A公司人员可根据合同及技术要求，及时提出异议，且对于因分包商工代不合理的要求对我方造成的损失，可向分包商索赔。

3.加强索赔意识

对于上文中提到的西门子螺栓不符合标准等问题，在相关分包合同中明确规定设备厂商所提供设备需完全符合阿美标准，因此，除向业主提出异议之外，针对相应问题A公司也积极向分包商进行索赔，成立相关索赔工作组，依据合同找出合理的索赔点，以保障自身利益。

二、业主指定分包商

阿美公司的EPC合同中经常会指定某些特定的分包商，此规定也是阿美合同强势性的体现。项目A主合同G部分，关于材料和设备的规定中详细列出了某些材料、工程，必须使用指定的供货商或分包商。例如远程通信材料必须选用华为，而办公网络安装必须选用ITC公司。此类分包商由于受主合同的保护，承包商往往也需被动接受其合同条款，但此类分包工程规模及合同金额都比第一类小，因此优先级低于上述第一类，可归为二类分包商。根据项目A的经验，第二类分包商由于是阿美指定，往往其施工管理及质量把控均能得到阿美的认可，对于施工阶段的管理比较容易。此类分包商的管理难点主要在分包合同的签订以及工程结算等方面。此类分包商通常有自己的合同模板，并且合同对于付款方式的规定也各不相同，因此往往与国内企业采用的分包合同会审机制、结算流程产生很大冲突。对此，项目A摒弃了A公司原有的合同模板，合同谈判以分包商提供的模板为基础。为避免陷入被动局面，经与阿美协商，在此类合同签订之前，对分包商合同中定义含糊，以及存在潜在风险的条款，阿美应与A公司共同澄清，并出具书面确认，在收到阿美公司书面确认后A公司代表方可签字。需特别注意的是，此类合同由于分包商为阿美指定，其报价通常对阿美透明，利润空间较小。A公司对此的做法是将主合同中的工程细化，尽量同阿美增加合同变更，创造盈利点。同时在变更的谈判中利用阿美的话语权，通过阿美要求分包商适当调整价格，以争取利润最大化。

三、当地分包商

同国内及世界大多数地区市场类似，沙特当地分包商主要为专业分包和劳务分包2种，专业分包工程主要为除关键工程以外的基础工程，如土方、管道安装、废料清运等。劳务分包主要是提供外籍施工人员，包括阿美要求的持证技术工人及普通工人等。由于当地工程分包属于买方市场，分包商之间竞争激烈，因此中资企业往往在合同单价，以及合同条件等方面，均能占主导。

四、国内分包商

受上述沙化政策以及工作签证办理等因素的影响，国内分包商凭自身资质难以进入沙特市场。对此，A公司将国内分包商作为二级公司纳入A公司在沙特境内的注册公司，按照国内分包合同流程进行合同签订、结算。此类分包商多为具有多年施工经验的队伍，其管理能力、人员素质较高，机械设备齐全。同时，国内分包商大多熟悉中资企业的管理流程，按照对分包管理的投入来看，此类分包商优先级最低，也最易管理。对于该类分包商的管理难度主要集中在沙化员工的管理上。对于沙特雇员效率低下的情况，项目A主要采取分组师带徒的方式，由一名熟练的中国工人指导并监督数名外籍工人，以提高工作效率。

总结

对于上述一类分包商的管理，承包商相关人员必须具备过硬的专业知识储备，熟悉阿美的设计施工标准以及西门子等主流设备厂商的安装调试标准，以加强对分包商的约束力。此外，一类及二类分包商均有完善的管理制度，履约意识强，作为承包商，也必须具备较强的合同及履约意识，以合同为基础，主张自身权益。

三类及四类分包商，管理难度较低，重点在于因地制宜的分包措施以及对当地法律法规的熟悉。同时，也应重视对自身员工的能力培养，尤其是英文沟通能力、协调能力等，以减少同当地分包商的交流障碍，及加强对当地雇员的管理。