专业技能：市场开发、海外EPC项目经营与管理、商务信函与合同条件、海外工程项目招标文件范本
解读分析：海外工程保函风险、市场开发与投标、海外EPC合同风险、项目管理
建筑项目导致的风险与飞机失事有着非常相似之处，因为99%的原因是人为过错所引起。当我们谈论“项目失败”时，首先需要澄清其含义。“失败”可能对不同的人有不同的内涵，这取决于他们的观点。它可能与项目中任何一方的目标没有实现有关。这可能包括：成本、时间、客户期望、股东或董事会期望、安全目标、功能或符合目的性、公众的期望和看法等。
项目失败通常由多种原因造成，在本文中我们深入分析这些不同的原因。然而，这些原因中的一个共性是这一过程中某个阶段或其他阶段的人为因素。由于竞争性招标，全球建筑业利润（通常在2-3%之间）微薄。这不会给管理不善留下任何改正的余地，但可观的利润并非是项目失败的主要原因。因此，我们的关注点在于找出为什么一些项目非常成功，而另一些项目为什么会出现灾难性的项目超支和资金损失。该损失可能大大超过了原合同价格。
一、世界各国大型建设项目案例分析
首先，通过几个真实案例回顾并简要分析与下列陷入严重麻烦的国际项目相关的关键问题。这些问题表明了重大项目实施过程中可能出现的共性问题。所有这些项目都是政府项目，它们都规模巨大，需要严格的事后审查。这些项目涉及的关键问题对于不同规模的项目来说都是一样的，每个国家都有许多规模较小的项目遇到同样的问题。
二、海外工程承包项目失败原因
在海外工程项目实践中，问题的根源实际上都是某个干系人在项目管理方面的失败。风险管理机制应能够预测并提供早期预警，或在项目从规划到施工的过程中发现问题，并将其纠正或减轻到可接受的程度。
对政府项目最常见的批评声音是，政府当局长期以来习惯于低估项目的总成本和进度，每个项目约为20-30%。该低估必然是缺乏经验或不胜任的表现。也就是说，如果政府当局知道“真正的”最终成本，那么项目便不会启动。政府项目中过于乐观的偏激想法并不少见，它通过低估项目进度和成本以及高估项目收益而产生不切实际的幻想与期望。因此，当政府考虑实施创新项目或风险较高的项目时，应确保其投资决策基于现实的估算和假设，并尽可能确定潜在风险，制定适当的成本应急和缓解计划。
虽然人们很容易批评政府项目由于规划和执行不到位而浪费纳税人的钱，但不应忘记，有许多重大项目完全在承包商的控制范围内，在公司层面实施了所有制衡后，通过总价中标，但这些项目仍然遭受巨大损失。有太多的例子印证了这一点。下面列出了项目失败的常见原因的清单。其中最关键的原因大多发生在项目构思、概念、可行性、规划批准、招标、设计、成本规划、施工、调试和直到运营阶段。
1、匆忙上马项目
在项目规划不合理的情况下仓促启动项目，从一开始规划和组织就不充分，而且过于匆忙。例如过早招标或签订合同，这意味着预算、融资、设计、施工和运营要求可能没有正确定义。该方法缺乏结构化的管理平台和有效的控制措施。不可避免的结果将是成本增加、承包商的高额索赔和施工延误。
3、分包合同
在投标前或合同签订前，承包商未签订约定价格的分包合同是一种赌博行为。承包商只有在大多数供应商和分包商根据设计和规范做出定价承诺，并确信他们对那些未锁定的供应商的成本估算是保守的，并将涵盖这种情况时，才能最大限度地降低成本风险。
4、投标前或签约前对重点风险领域调查不足
雇主在签订合同前没有对潜在的风险领域进行充分的调查或在预算中留出足够的余地，或者因为他们没有在合同中包括相关条款来转移潜在的风险。没有系统流程的承包商可能会在匆忙提交标书时导致漏项，而某些项可能成本高昂，包括最终不利于他们的合同文件中的差异。
（1）消防法规和合规
（2）健康、安全和环境规定
（3）调试、竣工和QA验收所涉及的时间和成本
5、限定性条件
标书中有关合同文件（包括图纸和规范）涉及关键风险领域的书面限定性条件不足。竞标往往是一个充满压力的过程，许多项目出于各种原因在最后一刻才敲定。对承包商来说，由此产生的风险之一便是在最后的冲刺阶段，忽视了限定性条件问题。对于投标大型项目，任命风险经理负责整理所有风险管理项，并与投标中所有其他部分的团队领导进行核对，这一点很重要。
6、计划与方案
标书中提出不切实际的方案。不准确和不现实的开发计划和建设计划会给总包商及其分包商、雇主、贷款机构和保险公司带来各种影响。雇主和承包商编制不准确和不切实际的方案有很多原因，从缺乏经验、过度乐观或能力不足，到可能产生预期后果的更复杂原因，例如对现金流的影响。
8、外汇风险
合同中的货币变动条款不充分。人们普遍认为，破产最快的方式之一就是在外汇市场上投机。对于涉及跨境货币交易的合约，没有对冲风险敞口同样有风险，因此通过对冲来防范货币损失不仅是谨慎的，也是至关重要的。
9、预算风险
低估了现场、总部管理费用和项目所需的具体时间，即预算不足。这是一个常见的错误，因为人们往往对项目运行所需的资源和时间过于乐观，特别是在调试和完工期间。每日费用的时间变化和延长可以弥补其自身的管理费用，但只能部分缓解对整个项目的方案和资源的基本误判。
10、税务风险
税费估算不正确。税收是专业领域，但当涉及复杂的融资架构时，专家也会犯错误。纳税义务和税收抵扣都可能计算错误或被忽视，因此，在涉及大笔资金时，作为一种谨慎的做法，建议参考其他方的意见。
11、沟通与关系管理
与客户、政府部门、分包商和供应商的沟通和关系管理不善会让你一开始就出师不利，而且很难挽回。认真听取客户的意见，这可以为你赢得项目打下基础。这同样适用于项目中标后的社区和媒体关系管理。
12、政治风险
这可能极难评估，但当政府在投标者花费了大量时间和成本后，在投标接近尾声而停止招标时，许多总包商遭受了重大损失。这是违背诚信的行为。竞标者知道只有一方会中标，这是公平竞争，但他们肯定不喜欢被牵着鼻子走。
13、其他原因
当然，除了上述原因外，还包括新工艺或新技术、称职的项目团队、关键岗位人员选择的标准、现场管理人员的问题以及各种变更等等。
三、总结
如果所有的规划、设计、规范和合同条款都不到位，那么签订大型和复杂建设项目合同可能是危险的。那为什么项目失败总是不断发生呢？为什么大型国际公司和政府机构不能制定风险管理和招标程序，防止项目失败，或者至少建立现实可行的规范，在事情开始出错时将失败的程度降至最低？如果项目控制和报告始终有效且符合要求，那么适当的决策和缓解措施应大大降低重大风险。然而，许多项目并非如此。
当你真正检查项目失败的常见原因时，你可能会得出结论，减少或消除这些原因真的不应该太难，然而，情况还没有达到足够的重视程度。在这些常见的原因中，潜在的问题是企业或项目层面的人力投入，或者两者兼而有之，而一些部门仍然难以应对这一现实。
海外工程项目实际进度监控及报告的内容与风险分析
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海外EPC合同风险 项目管理
在海外承包工程项目的实施过程中，要想获得所有必要的进度和成本报告，项目实施团队首先必须在计划和成本管理部门有足够数量的人员。由于这是一项繁重的工作，人手不足的团队很难应付。项目管理人员必须充分利用进度测量团队的努力，确保他/她通过提交证实的报告，充分了解项目的进度情况。这些报告不应只是“徒有其表”，而应该由项目经理详细审查，以减少项目进度没有被正确监测或报告的风险。
一、国际工程项目进度报告与分析
海外工程项目经理负责从两个方向正式报告项目进度：一是向雇主团队报告项目进度；二是通过项目主任，给企业管理团队和董事会报告项目进度。
该报告对所有的接收方都必须是完全相同的，并且如果项目做得很好或者出现偏差，就可以快速知晓该报告。雇主关注的主要问题是项目的进度情况，大多数承包商在报告中都会关注进度情况，以及HSE统计数据。
二、国际工程项目现金流
现金流对每一个工程承包企业都至关重要，因为银行现金流的不足可能导致承包商的整个支付系统瘫痪（不仅对项目，也对整个业务产生不利的影响）。如果用于支付重要款项的现金短缺，就会导致承包商材料供应延误和劳动力资源不足的问题。为了尽可能长期掩盖岌岌可危的财务问题，很多海外工程项目中的一些项目经理推动成本管理团队夸大进度工程量，以增加收到的期中进度付款金额。
1、这样的策略会在以后引起许多其他问题，包括但不限于如下：
（1）有权使用进度报告不仅包括负责处理进度付款的团队，而且还包括提供给雇主的每周报告中。如果随后出现了雇主的指示开始延误某项工作进度的情况，而该工作的进度款已被提前支付，则任何延长时间索赔必须从延迟事件发生之前该工作最后一次记录进度情况的起点开始。公平地说，这是因为延误只会影响到尚未完成的工作。这将严重损害承包商争取合法延长时间的努力。
（2）特别是如果在一个大型项目上进行了大规模的提前收取进度款，那些负责安排后续活动的人可能会被欺骗，后续活动的计划开始时间比实际要求的时间要早得多。这可能会导致受影响的第三方感到沮丧，甚至提出索赔，这对项目的整体士气不利。
（3）如果某些人没有意识到提前收取进度款，而依照总进度付款额这一数字来指导他们了解项目进度的状态，那么就会出现不必要的自满情绪，导致工效损失，这可能会给项目带来可怕的后果。
（4）可能会误导董事会，以为项目产生的利润是真实的，而实际上根本没有利润。更糟糕的是，被视为盈余的资金甚至可能无法支付完成被高估的工作的费用，更不用说产生利润了。然后，董事会错误地减少外部筹资安排或作出额外的大笔财务承诺，不正确地预计项目会产生可观的利润，这可能对承包商的整个业务造成灾难性的后果。
2、提前收取进度款的预防措施与解决方案包括但不限于如下：
3、一般承包商在现金流问题上的报告通常非常少，而在收入与支出的问题上则几乎没有。如果这些问题在承包商的公司管理团队充分和公开地讨论过，那么这些问题可能就并非那么重要了。然而，在实际海外工程项目操作中，项目经理对财务管理方面的坏消息经常放任不管，直到该问题已经发展到不得不处理的时候已经为时已晚，这种情况非常普遍。
三、海外工程项目挣值管理系统
项目管理的最终目标是在预算允许的范围内按时完成项目，当然，所有这些都不会牺牲工人的安全或者雇主的质量目标。为了能够了解项目的真实进展情况，以及真实的财务状况，承包商必须建立一个完整的挣值管理系统（EVMS），并由有能力和经验的人员正确操作。
项目经理必须花时间学习如何解释成本管理团队产生的挣值管理系统成果。这是因为挣值管理系统有助于为进度测量中经常被低估的概念提供答案。这个概念就是在项目的任何给定阶段，准确地衡量完成项目所需的时间、金钱和最终资源。
运用挣值管理系统（EVMS）可以帮助在无法对一些问题采取任何措施之前识别出来，从而起到一定的作用。尽管挣值管理系统（EVMS）的有效性已经得到了充分的证明，但其应用并没有被许多管理人员很好地理解。
四、总结
在境外工程项目管理与执行过程中，项目管理人员需要与计划团队紧密配合，确保项目进度的内容是真实的，并且赶工计划是有效的。很多海外工程项目的项目经理忽略了计划团队的成果，甚至有少数人对从未任命高级项目计划人员或在项目进行到一半的时候辞职并不关心，只留下普通职员作为“见证人”来描述进度，而不考虑未来会发生什么。在相当多的情况下，随后有必要请第三方专家来追溯性地“编制”进度表，并证明承包商有权延长时间。所有这些都花费了大量的额外金钱和时间。
海外EPC项目风险因素分析与预防措施
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解读分析：海外工程保函风险 市场开发与投标
海外EPC合同风险 项目管理
境外EPC工程总承包模式项目在实际的项目开发与建设过程中，会遭遇到各种内外部的不利因素与风险事件。有些风险因素属于国际工程业务的共性因素，而更多的风险事件与制约因素都与企业自身的各种能力相对应。本文从影响海外EPC模式项目更容易被忽视的管理内容和风险点等方面进行分析，以便对读者有一定的借鉴和指导作用。
一、组织、人员和责任矩阵
项目的组织是承包商的内部事务，对项目的成功实施至关重要。拥有相关技能的合适人员与合格人员当然有助于成功地管理项目。关于避免冲突，在项目的组织和人员配置中有两个方面是至关重要的：合格的项目经理和在任务责任矩阵中正确地进行任务分配。任务责任矩阵将责任与任务相统一，并定义相邻任务之间的接口，使自己在项目中必须承担的问题不可能由别人来承担。
通过编制任务责任矩阵，项目的组织者必须定义完成某项任务所需的人力。通过在任务责任矩阵中定义所需的人力资源，而人力资源对任务的执行时间将产生影响，因此该矩阵将对进度表和关键路径同样产生影响。
正确的人力资源配备和定义明确的组织不但可以使项目团队优秀，而且能够有效地面对业主，从而避免冲突。但是，有时项目团队的内部冲突会导致与业主的困难关系。甚至在某些情况下，项目团队的合作伙伴将他们的内部分歧告诉了业主，并试图在业主的帮助下解决这些分歧。这种情况极其危险，必须想尽办法地加以避免。业主可能会利用内部分歧将其策略强加给承包商的项目团队。这种内部争吵也有可能导致业主和承包商之间发生重大冲突。
二、采购和分包
在采购和分包过程中，承包商作为业主（买方）的角色。因此，所有关于业主/承包商关系的说法，对于承包商/分包商关系的说法通常都是有效的。
在经常使用的背靠背合同条款中，承包商与其分包商签订了相同或非常相似的合同。在合同中的条款，如“与业主XYZ的主合同条款适用于本合同。”该规定是非常危险的，在将这些条款列入合同之前应仔细加以分析。有很多领域可能最终导致承包商与业主之间或承包商与分包商之间产生冲突。这些内容包括：保密、融资、担保、适用法律等。因此，在签订背靠背合同时要格外小心。
三、预算
项目预算自然是最重要的方面之一，因为对于承包商来说，预算是项目成功的关键，这经常是业主和承包商之间争议的根源。预算计划是付款计划的基础，而业主根据付款计划向承包商支付费用。预算应以工作分解结构为基础。成本计划和成本控制就成为项目管理的一个有价值的工具，成本可以随着项目的推进而得到控制和管理。
关于避免与业主发生冲突的重要问题是对每个工作包的成本明确达成一致，这将允许业主在完成工作包后支付费用。承包方和业主对每一工作包进行定期报告和联合检查，以确保双方共同了解应支付的款项。工作包的成本必须与成本中包含的所有要素相一致。除实际执行费用外，这些因素包括：管理费、汇率、关税、延误罚款、工人工资的增加、税收、保险、任何形式的律师费、许可和执照等。内部成本计算通常会将这类成本作为一个百分比加到整个项目中。因此，与业主商定的工作包成本必须包括所有这些要素。许多项目都因为工作包成本中包含的要素不够准确而陷入纠纷。
四、适用法律和标准
项目的适用法律（包括税法）和标准严重影响项目的成功。在技术方面，许多项目合同引用的标准非常笼统。一个典型的措辞是：“本合同基于……（合同签约国）或等效国家的技术标准、规格、规则和规范。”由于许多大型承包商希望他们的技术能够更胜一筹，他们通常依赖于“或等效的”术语，并希望适用其原产国的标准。“或等效的”一词引起了许多冲突，为了解决标准是否真正等效的问题，必须建立许多专业知识。建议承包商仔细研究签约国的标准。
案例分析：东南亚某国业主在投资某工业项目中，从美国采购了泡沫颗粒机。采购合同要求符合欧标。当交付时，业主发现机器上使用的所有电缆都是符合美标。但是，机器运转正常，并按照合同的规范交货。业主要求所有的电缆都改成欧标或者降低机器的价格。由于供应商和业主未能达成协议，于是启动了仲裁程序。法官和一名技术专家必须决定，是否所有的电缆都必须更换？降低价格是否合理？或者给出每种电缆在美标和欧标之间的等效性的一份表单是否可以解决问题？业主和供应商最终在法律程序之外商定，供应商将支付一定金额的赔偿，并由供应商提供“等效表”。
五、项目报告
报告是除业主与承包商人员之间的日常联系外，在项目中进行相关数据交换的主要沟通手段。优秀的报告是良好的业主/承包商关系的基础。原则上，信息从承包商到业主，如果业主观察到与合同条款的差异，他会对报告作出回应。向业主报告的形式、范围和期限通常在合同中规定。在签订合同前，承包商应与业主认真讨论并确定报告的深度。
为了能够向业主提交更好的报告，项目经理需要从现场和总部获得所有必要的信息。项目是一个复杂的系统，它需要来自各个相关部门的持续的、结构良好的信息流，这些部门包括计划部、工程部、人力资源部、成本控制部、生产部、销售部、维修部、物流部、信息部等等。因此，项目经理必须在他的项目计划中建立一个一致的信息系统，以便在任何偏离计划的情况下发出预警。经验表明，项目经理对项目中这一极其重要的部分关注太少。较好的内部信息系统是向业主更好报告的基础，也是避免冲突的需要。
对于国际项目，必须在合同中就每份报告使用的语言达成明确的协议。翻译报告费用高，而且可能会导致误解，因此应该尽量避免。这些部分可能是技术上至关重要，也可能是对进度计划有特别影响的部分，或者是需要特别关注政策的部分。
六、工程验收程序
为了避免在项目结束时发生任何冲突，项目计划和合同应包含明确的单位工程和整个项目的验收程序。
在合同谈判期间，项目经理必须对调试程序给予最大的关注，以避免在项目结束时发生冲突。从实践来看，业主经常试图推迟调试，尽管设备已经全部完成（可能剩余较少的未完工清单）。延期的原因是多方面的，事实上，只要调试尚未完成，承包商必须承担运行设备的费用。更进一步的原因是，业主让其员工有更多的时间了解设备，这也为业主节省了资金和问题。无论如何，对于试验的周期和业主必须对最终调试验收时间的时间界限进行明确和固定。
七、风险分析
在重大的国际EPC工程总承包项目中，风险是多方面的。项目经理有必要知道在执行过程中会遭遇到的各种风险。技术人员和控制人员可能不参与项目的执行，但他们必须在自己的职责范围内具有极其丰富的知识。
该表可作为风险分析的指南。其中给出的问题是相互关联的，这意味着技术风险可能导致计划风险、财务风险或保证风险等。因此，必须以迭代的方式进行分析，一旦所有问题都被查看过，就必须重新考虑各种问题。这些风险不仅与国际项目有关。其中的很多风险在国内项目中也很常见，可能有一些国内项目没有的方面，比如国外的法律制度、语言问题、风俗、不熟悉的民族习惯等。
八、总结
作为EPC模式项目在实际的海外项目实施过程中，总包商需要充分认识和理解其自身在合同计价和总包商风险分担上的差异，做好海外EPC模式项目的开发、规划与组织实施工作。尤其是做好自身的风险分析及驾驭能力评估。