图片

本文以中国电力技术装备有限公司（以下简称“中电装备”）埃及某线路工程实践为例，介绍公司在国际输电线路总承包工程属地化管理中的有益经验，以期为“走出去”企业提供参考和借鉴。

项目简介

埃及某线路工程为解决沿海度假区供电建设，包含220kV同塔双回输电线路约92km，工期为自签订合同后6个月，埃及输电公司业主委托当地A公司作为咨询单位负责项目的全过程管理，中电装备为EPC总承包方。此线路工程是中电装备布局埃及区域市场的新试点，从项目前期开发阶段编制投标技术方案，到执行阶段的勘察、设计、采购和施工等均依托埃及当地公司及员工开展，实现了全过程属地化管理。在严苛的工期要求下，较好地完成了工程建设任务，属地化管理实现了从量到质的飞跃，迈向了新台阶。

当地合作商的选择

“走出去”的中资企业面对新的环境、新的文化、新的市场，首先要考虑如何尽快了解该国别市场环境、熟悉市场规则与运作方式等。而与当地合作商开展业务合作是最有效的方法，各项目公司需要对鱼龙混杂的众多当地合作商进行广泛调研，从主营范围、资质业绩、财务状况、信誉口碑等多方面进行评估，优中选优；对合作过的合作商进行全过程监督管理，进一步归纳合作情况等主要信息，建立重点管理的当地合作商短名单。针对不同的项目要具体情况具体分析，以项目管理为出发点，取长补短，充分发挥当地合作伙伴的优势，选择合适的当地合作伙伴。

做法如下。

一是有效利用前期已介入工程建设的埃及地勘公司，快速推进前期工作进展。

埃及地勘B公司在当地勘测市场份额占有率较高，且同时负责本工程相邻标段的地勘工作。中电装备接到埃及业主中标通知书时，相邻标段的当地总包单位已委托B公司正在开展地勘测量。B公司对整体工程地形比较了解，不需办理勘测工具清关手续，人员机具可迅速就位，且对当地人文环境、勘测习惯更为熟悉。综合考虑以上情况，公司果断与B公司开展谈判并组织现场勘测，为项目前期设计赢得了宝贵工期。

二是埃及设计单位对当地设计习惯和已有类似工程较为了解，与业主和咨询公司沟通顺畅。

埃及设计C公司在当地输电线路设计行业中具有一定的权威性和较高的知名度，熟悉已有的类似工程设计，与业主和咨询公司相互熟识且沟通顺畅。在前期设计报审过程中，咨询公司项目经理表示如果线路工程由C公司设计，咨询公司基本不会有审核意见。相较于国内设计单位，完成设计则需要业主提供部分技术文件，流程繁琐且收资困难。C公司按照当地设计惯例耐张段长度控制在3050m以内，而相较于国内设计单位则对此并不了解。采用当地设计单位为公司在设计、沟通报批方面节省了较多时间，实现了一举多得，为保障项目进度提供了有力支持。

三是与埃及施工单位建立合作伙伴关系，提高施工成本精细化管理颗粒度。

中电装备深耕埃及区域市场多年，与当地D公司和E公司等专业施工单位建立了良好的合作伙伴关系。考虑当地施工单位在基础和组塔方面的成本优势，中电装备果断与两家当地施工单位进行了谈判签约，在施工成本测算方面较国内施工单位实现了较大节约。在实际施工勘测阶段，当地施工单位经过仔细对比研究，向中电装备推荐了新的优化路径，可有效减少临时施工道路和基础开方量。经过咨询公司和业主单位审批后，新路径为公司节约了部分施工成本，有效提高了施工成本精细化管理颗粒度。在一定条件下，良好的属地化合作伙伴关系可转化为成本节约或投资收益。

四是紧急物资因地制宜开展当地采购，确保工程施工进度。

本工程工期仅为6个月，对于线路工程而言，基础插钢属于紧急物资，制约着基础施工的进展，进而影响项目整体开工进度，但其生产技术含量并不高，加工难度较小。国内供应商供货能力充足，但远洋海运时间较长，最快生产订舱运抵现场需要2个月左右，将会严重影响施工进展。基于此，中电装备在埃及组织开展了多方询价，在综合评审相应技术能力和生产能力后，与埃及铁塔供应商F公司达成了合作协议，以等同于同期国内塔材的价格签署了线路工程所有基础插钢的生产订单，并积极督促F公司开展加工，仅用25天便将第一批基础插钢运抵现场，保障了基础连续施工，同样赢得了宝贵工期。

员工属地化管理

卓越高效的管理是跨国公司的核心竞争力，属地化员工管理则是其中不可或缺的关键一环。中电装备的属地化员工管理也是一点一滴地逐步建立和发展起来的，经历了由不习惯、不成熟到和谐、融洽的探索过程。

一是建立“量体裁衣”的属地化用工管理规章制度。

目前国内管理制度已经相当成熟，总公司在不同地区设置的分公司适用的管理制度大同小异，基本属于“成衣定制”。但是在属地化员工管理中，若仅照搬总公司的管理制度而脱离属地实际情况，不利于公司在当地的可持续发展。因此，中电装备结合埃及区域及员工特点，从招聘、培训、定岗锻炼、部门轮岗、考勤绩效、薪酬激励、选拔评优等多方面进行了梳理总结，制定埃及属地化员工管理指导意见，建立“量体裁衣”的属地化用工管理规章制度，明确管理的可操作性和有效性，规范埃方员工管理，选拔积极负责、业绩突出、具有技术或商务专项技能的埃方员工进入项目管理团队，拓展员工职业发展道路，推动项目管理提升，实现项目和员工双赢。

二是沟通简明扼要，敢说会说，长话短说。

语言是沟通的桥梁，语言障碍是影响属地员工管理的主要原因。项目管理人员90%以上的时间是在沟通，如果任何一方员工英语不达标，双方沟通就无法进行，各项工作也无法开展。对于中方员工而言，首先应克服心理障碍，做到敢说会说。其次要注意长话短说，简明扼要，说多不一定能表达准确，埃方员工也不一定能完全接收，反而造成理解混乱。例如明天上午九点公司门口集合去项目部整理验收资料，需要一部车，管理人员对埃方司机班长说：“tomorrow，9o'clock，office。”就可以简单明了地表达清楚，无需进行过多的解释。在招聘属地员工时，应将专业技能和英语能力作为重要考核指标；对于部分后勤保障员工则不做硬性要求，有英语能力的优先招聘任用；鼓励埃方员工开展传帮带，充分发挥优秀埃方员工在英语和阿拉伯语方面的沟通优势，提高项目管理效率。

三是营造中埃友好的环境氛围。

在推进属地化员工管理过程中，中电装备一直重视营造良好的人文关怀氛围，尊重当地风俗习惯，给予埃方员工归属感和荣誉感。中方员工不俯视，埃方员工不仰视，无论职级高低，都能实现平等互信。与埃方员工打成一片的前提是建立互信，信任是属地化管理的基石。中电装备积极践行中埃员工平等的管理理念，严禁歧视、训斥埃方员工，当埃方员工工作出现错误时，鼓励管理人员使用专家的权力，积极进行示范引导，进而形成良性循环。同时注意管理思路的转变，摒弃只有中方员工才是公司主人翁的狭隘理念，积极鼓励选拔优秀的埃方员工进入管理团队，在埃方员工之间形成一种主人翁的团队意识。