海外工程项目
员工属地化管理难点与对策
尽管海外工程项目员工属地化管理在实施过程中面临着文化差异员工素质、法规复杂、员工流动等诸多严峻挑战，但通过加强跨文化管理、完善培训体系、严守法规合规、提升员工稳定性等一系列行之有效的策略，企业能够逐步化解难题，不断优化属地化管理模式。
在经济全球化的汹涌浪潮中，“一带一路”倡议为各国的经济合作与发展开拓出广袤空间。众多企业踊跃响应，积极投身于海外工程项目建设，在国际舞台上彰显中国力量。在此进程中，员工属地化管理作为项目成功的核心要素之一，其重要性愈发凸显，它通过充分利用项目所在国家或地区的人力资源，实现项目的高效运作，为企业带来诸多益处。
一、海外工程项目员工属地化管理的多维度效益分析
成本降低成本维度。从人力视角来看，当地劳动力市场的薪资水平通常低于从本国派遣员工。以中铁十八局乌干达公司为例，中方劳务人员费用是当地技工的数倍，并且随着使用人员数量的增加，费用差距愈发显著。此外，减少本国员工派遣还可避免高额的差旅费、补贴等费用。在运营成本方面，属地员工熟悉当地的资源渠道和市场行情，在物资采购、设备租赁等环节能够精准把握，为项目节省大量成本，极大地提高了资源利用效率。当地员工由于对当地市场更为熟悉，能够找到性价比更高的物资供应商和设备租赁商。他们了解当地的价格波动规律，能够在合适的时机进行采购和租赁，从而为项目节约大量资金。这不仅降低了项目的直接成本，还提高了资源的利用效率，使项目的资金能够得到更合理的配置。
提升效率维度。属地员工对当地的法律法规、风俗习惯、地理环境等了如指掌，能够迅速适应项目工作环境，有效减少因环境陌生而导致的工作延误。在乌干达项目办理相关审批手续时，当地员工凭借深厚的人脉和对流程的熟悉，能够高效地完成任务。在项目实施过程中，与当地供应商、分包商以及政府部门等的沟通至关重要，属地员工熟练运用当地语言进行交流，彻底消除语言障碍，确保信息准确无误地传递，显著提升了工作协同效率，有力地加快了项目推进速度。在与当地政府部门沟通时，属地员工能够准确理解政策要求，及时准备相关材料，使项目审批流程更加顺畅。在与供应商和分包商合作时他们能够更好地协调各方利益，解决合作过程中出现的问题，确保项目按计划顺利进行。这种熟悉当地环境和文化的优势，为项目的高效运营提供了有力保障。
促进融合维度。在“一带一路"倡议促进民心相通的指引下，通过属地化管理，大量当地员工加入项目团队，不同文化背景的员工相互交流、相互学习，有力地促进了文化融合，减少了文化冲突，为项目团队营造了和谐稳定的氛围，同时也极大地提升了企业在当地的形象和声誉。另外通过属地化管理，可以为当地创造大量就业机会，有力地促进了当地就业，为当地政府降低失业率、提高就业率贡献了重要力量。当地员工参与项目建设，普通劳务人员学到了各种实用技能，专业技术管理人员得到了充分锻炼和提升，为当地社会发展培养了大批建设型人才，有力地推动了乌干达基础建设的发展。这不仅是企业履行社会责任的重要体现，也有助于企业获得当地政府和社会的广泛认可与支持，为项目的顺利推进营造了良好的外部环境。企业在当地开展项目的过程中，通过与当地员工的密切合作，将中国的先进技术和管理经验传授给他们，促进了当地人才的成长和发展。同时，企业积极参与当地的公益事业，关注当地社区的发展，进一步提升了企业在当地的形象。这种文化融合和社会责任的履行，为企业在当地的长期发展奠定了坚实的基础。
二、海外工程项目员工属地化管理面临的现实问题
文化冲突问题。不同国家和地区有着独特的文化背景，这使得管理理念、工作方式、沟通风格等方面存在显著差异。一些地区的员工注重集体主义，而另一些地区则强调个人主义，这种差异严重影响团队协作效率。在乌干达项目中，中方员工传统、严谨、逻辑性强，当地员工在遵规守时、任务完成度、逻辑思维方面相对较差，因文化差异和思维方式不同而产生的雇佣矛盾时有发生。这种文化差异还体现在决策方式上，中方企业通常采用自上而下的决策模式，注重层级和流程;而一些当地企业可能更倾向于民主决策，注重员工的参与。这种差异可能导致决策过程中的误解，影响项目的推进速度。因此，如何有效化解文化差异带来的矛盾，成为企业面临的重要挑战。
员工素质问题。当地劳动力市场的教育水平和职业培训体系发展程度参差不齐，导致属地员工的专业技能和综合素质存在较大差异。部分员工缺乏必要的专业知识和技能，需要企业投入大量的时间和资源进行培训。在乌干达一些项目所在地，劳务人员大多受教育程度低，安全意识及工作技能较差，这在很大程度上制约了员工属地化聘用的进程。一些当地员工可能没有接受过系统的职业教育，对先进的施工技术和管理理念了解甚少。企业需要从基础知识和基本技能开始培训，这不仅增加了培训成本还需要耗费大量的时间和精力。而且，由于员工素质参差不齐，培训效果也难以保证，进一步影响了项目的推进效率。
多元法规问题。各国的劳动法律法规各不相同且往往较为复杂，企业在实施属地化管理过程中必须严格遵守，否则将面临法律纠纷和高额赔偿。在员工招聘、辞退、劳动时间.福利待遇等方面，都需要谨慎操作，确保合规。以乌干达为例，其与劳工有关的法律很多，这些法律法规增加了企业管理的难度。企业在招聘员工时，需要了解当地关于招聘程序、年龄限制、性别平等的规定。在辞退员工时，要遵循严格的法律程序，否则可能面临劳动仲裁和巨额赔偿。此外，不同国家和地区对劳动时间、加班工资、福利待遇的规定也不尽相同，企业需要投入大量的人力和物力来确保合规运营。
人员流动问题。受当地经济环境、就业机会等因素的影响，属地员工的流动性较高。部分员工在项目关键时期离职，给项目的正常推进带来困难。一些员工受当地其他企业更高薪酬待遇的吸引，导致企业人才流失。在乌干达，当地一些员工存在工作作风散漫、劳动效率低、工作流动性大、组织纪律性差等问题，例如每月月末结算工资后，部分员工因各种原因临时不回来工作，严重影响了项目的后续工作安排。当地经济环境的不稳定可能导致员工对未来收入的担忧，从而频繁寻找更好的工作机会此外，一些员工可能缺乏职业规划和责任心，对工作的稳定性不够重视。这种高流动性不仅增加了企业的招聘和培训成本，还可能影响项目的进度和质量。
三、海外工程项目员工属地化管理的优化策略与实践路径
跨文化管理强化策略: 多元文化培训与包容性组织文化塑造。在项目团队组建初期，党建工作部针对全体员工开展跨文化培训，通过生动的案例分析、真实的角色扮演等方式，让员工深入了解不同文化之间的差异，学习在跨文化环境中有效沟通和协作的技巧，提高员工的文化敏感度和适应能力。同时，倡导开放、包容的企业文化，鼓励不同文化背景的员工相互尊重、相互学习，在团队内部营造积极向上的工作氛围，促进文化融合，增强团队凝聚力。在乌干达项目中，中方人员与乌方人员在日常工作交流中不断磨合，逐渐适应彼此的传统文化和风俗习惯，有力地促进了中乌文化的交流与融合。企业可以定期组织跨文化交流活动，邀请不同文化背景的专家举办讲座，分享文化差异和应对经验。在团队内部，设立文化交流小组，鼓励员工分享自己的文化习俗和工作经验，增进彼此的了解和信任。通过这些方式，营造一个开放、包容的企业文化环境，使员工能够更好地在跨文化团队中工作。
员工培训体系完善策略: 定制化技能培育与职业发展规划引导。根据项目需求和属地员工的实际情况，制定个性化的技能培训计划。对于缺乏专业技能的员工，开展基础技能培训;对于有一定基础的员工，提供进阶培训，提升其专业水平。同时，可以邀请行业专家进行现场指导或组织线上培训课程。为属地员工制定明确的职业发展规划，让他们清晰地看到在企业中的晋升空间和发展前景，提供内部晋升机会，鼓励员工通过自身努力提升职业地位，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。在乌干达项目中，项目部定期组织电焊工、钢筋工、泥瓦工、轻重型设备操作手等技能培训，并通过中方劳务技术人员的“传帮带”，有效提升了当地劳务人员的技能水平。企业可以建立员工培训档案，跟踪员工的培训进度和学习效果，根据实际情况调整培训计划。同时，与当地的职业院校和培训机构合作，共同开展培训项目，提高培训的专业性和针对性。在职业发展规划方面，为员工制定明确的晋升路径和考核标准，让员工有明确的奋斗目标。
法规合规管理保障策略: 专业法务团队支撑与法律风险防控机制。党建工作部、综合办公室等部门联合聘请熟悉当地劳动法律法规的专业法务人员，组建法务团队，法务团队负责深入研究和解读当地劳动法律法规，为企业的人力资源管理决策提供专业的法律支持，确保企业在员工招聘、管理、辞退等各个环节的操作严格符合当地法律要求。同时，密切关注当地劳动法律法规的变化，及时调整企业的管理策略，以适应法律法规的更新。在乌干达项目中，项目部专门聘请律师进行指导，聘用熟悉当地劳工法律的专业人力资源经理，起草制定了符合当地法律法规的员工管理制度。企业还可以建立法律风险预警机制，及时获取当地劳动法律法规的变化信息，提前做好应对准备。定期组织内部培训，提高管理人员和员工的法律意识，确保企业的各项管理活动在法律框架内进行。
员工稳定性提升策略: 竞争力薪酬福利设计与全方位员工关怀体系。制定具有竞争力的薪酬福利体系，参考当地同行业的薪酬水平，结合企业实际情况，为属地员工提供合理的薪酬待遇。同时，提供完善的福利待遇，如医疗保险、带薪休假、节日福利等。在乌干达项目中，项目党建工作部配合工会在当地重大节日时鼓励当地员工共同筹备参与活动，组织各类友谊比赛，增强了员工的归属感，促进了和谐关系的建立。企业可以设立员工意见反馈渠道，及时了解员工对薪酬福利和工作环境的意见和建议，不断优化管理措施。
随着“一带一路”倡议持续深入推进，企业应坚定不移地深化员工属地化管理，不断探索创新，以更加开放、包容、合作的姿态，与当地携手共进，共同成长，为推动构建人类命运共同体贡献积极力量，在国际舞台上书写更加辉煌灿烂的篇章。
文 | 赵才智（中铁十八局集团有限公司）