关于优化境外发展模式的实践与探索

国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。

中铁四局作为建筑行业的国资央企坚持深入贯彻党的二十大以及中央经济工作会议精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，大力推进管理模式创新，突出流程再造；提升组织运行效率，突出核心动能；提升要素配置效率，突出风险防控，正向着加快建设内外兼优的中国中铁王牌工程局的奋斗目标大步迈进。

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近年来探索境外发展模式的生动实践

近年来，中铁四局发挥境外立体营销管理优势，实现新签合同额连续四年稳步增长，其中2022年一公司贡献额占局境外新签合同额80%以上，在贯彻落实局境外发展模式的基础上， 逐步打造了“国内外资源相互支撑、相互循环”的一公司境外发展实践案例。笔者将在本文中浅述一公司近年来探索境外发展模式的生动实践。

中铁四局参建的雅（加达）万（隆）高铁。

在管理体系上谋篇布局。一是强化“国际事业部统管，相关子分公司共同参与”的业务管理体系，按照股份公司的全球布局划分，整合东亚、亚太、中东及东欧、美洲、安哥拉五大境外区域中心，将优势资源集中到8至10个重点国别市场。二是强化各国别主责子分公司主体责任，严格限制同一区域（国别）市场参与单位数量，集中优势力量推动区域业务发展。以一公司为例，构建了国际事业部、各国别区域分公司双轮驱动，公司后台各职能部门全方位管控的“2+N”境外管理格局，同时打造了东亚、东南亚、非洲和中亚四大境外区域，为境外业务稳健开展提供强有力支撑。

中铁四局参建的雅万高铁。

在项目承揽上双向发力。一是依托中海外和中铁国际“两翼”平台，承揽项目从传统非洲市场逐步进入大洋洲、东欧和中亚市场，并多次以联合体模式进行项目合作。二是依托中国进出口银行等金融机构的综合金融优势和跨境专业化服务优势，在良性互动中寻求双赢。

中铁四局承建的安哥拉Sequele新城进场道路。

在产业链条上持续补强。一是持续横向辐射，紧抓采矿、水务等领域风口期，绘制“工程＋”模式市场作战图，全面提升国际化竞争力。一公司以印尼兴忠工业园项目为契机，积极探索延伸至棕榈油油脂化工产业上、下游业务板块，成功中标棕榈树种植园、化工厂房等工程项目。二是持续纵向拓展，风险可控的前提下积极探索“工程+贸易”新业态。一公司通过与采矿企业深化合作共赢，顺利进入采矿市场并成功扩大公司煤炭及制品销售经营范围。目前累计承揽8个采矿项目。

中铁四局承建的安哥拉罗安达NCC社会住房项目一期工程。

在提质增效上实现突破。一是坚持全链条商务策划。将大商务管理理念融入海外项目实施的全过程，在项目跟踪阶段、大干阶段及收尾阶段，分别围绕项目管理重难点、成本效益点、创新闪光点等展开有针对性的策划。一公司通过全过程、全方位商务策划，持续拓宽境外市场盈利路径。二是坚持全覆盖管控指导。对境外新国别、新业态项目开展专项业务交底，在境外“大监管格局”中融合“全业务指导”。一公司成立境外专家组，坚持以问题为导向，以帮扶为目的，为项目投标、管理提升、提质增效提出指导性意见。

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新形势下优化境外发展模式的建议

近年来，虽然中铁四局积极响应“走出去”战略，在境外市场的开拓发展中取得了好成绩，但仍存在前后台管理融合不足、全产业链发展优势不突出、供应链体系建设不完善、属地化管理程度不深等短板。面对经济全球化带来的机遇和挑战，境外市场开拓之路任重道远。笔者尝试从境外实体化、业态多元化、供应链集聚化、管理属地化四个维度入手，着力探索优化境外发展模式的合理路径。

中铁四局承建的蒙古国乌兰巴托新机场高速公路。

探索境外实体化。一是做大做强境外机构。设立实体化境外中心，将其打造成为中铁四局境外营销统筹平台、项目管控平台、供应链平台、属地管理平台的集合体，持续理顺管理链、融通产业链、打通价值链。二是扶优扶强境外主力公司。选择重点深耕国别或成熟国别市场开展实体化运作，打造一批境外主力工程公司，并将其作为发展境外市场的前沿阵地，全权负责该国别市场的市场开拓、客户维护及国别市场内项目履约等工作，力争培育一批具备“走进去”潜能的境外业务生力军。

中铁四局承建的埃塞俄比亚克林图工业园。

探索业态多元化。一是实现“传统+新兴”互动。持续巩固境外铁路、公路等传统基建市场竞争优势，同步推动发展矿业、水利水电等领域形成领先优势，探索以新业态带动主业发展，以主业优势锻造新业态优势的“共赢模式”。二是实现“工程+贸易”联动。通过聚合优势资源、创新管理模式塑强全产业链发展优势，从过去“单个项目、单点作战”模式，逐步向“上下游发力、抱团出海”转变，推动全产业链上下游同步输出。以采矿工程为例，要改变采掘为主的单一业务结构，前后延伸以工程建设为主体的包含矿原石运输、销售等业务，塑强“采矿-运输-贸易”全产业链优势。三是实现“纵向+横向”协同。要利用好已“走出去”的中资企业的资金和人脉优势，实现企业资源的合理调配；要搭建合作协同平台，吸纳全产业链合作，整合资源为我所用，通过参股跟投、联合体经营等方式，加速介入境外空白业务领域，实现优势互补。

中铁四局承揽的蒙古国图门艾力露天煤矿开采一体化项目。

探索供应链集聚化。一是推动关键核心技术输出。通过提升自身优势产能、关键技术、成套装备的输出能力，让境外项目建设拥有源头活水，带动国内优势产业和技术装备走出国门。二是提升国际化视野，依托信息化组建境外供应链平台，分国别建立属地化采购供应商清单，优选符合要求的供应商、服务商并统一纳入管理，形成最佳的物流供应状态，持续提高市场供需匹配度。

中铁四局承建的蒙古国残疾儿童发展中心。

探索管理属地化。一是打造稳定的属地化管理团队。持续推进员工属地化试点，优先使用属地人力资源，引进市场开发、工程服务、专业翻译等岗位的外籍员工到项目管理团队，不断优化各国别项目员工最佳组合。二是完善属地化管理制度。制定与属地国别法律法规相适应的属地化管理制度，如员工聘用管理、薪酬考核体系等，通过绩效考核、职务晋升、薪酬激励等一系列举措，持续增强属地员工归属感。三是提升属地化合规经营能力。持续深化属地化经营，加快与当地上下游业务供应链的融合，从思想、制度到措施层面构建起可预测、可规避、可控制的风险防控体系。

点评

进入新时代，海外发展的机遇与挑战并存，如何准确把握行业发展趋势，进一步深化思想认识、优化体制机制、完善政策措施，切实增强海外发展的内生动力和发展后劲，已经成为企业“走出去”后必须关注的重大课题。近年来，一公司积极响应一带一路倡议，探索实践境外高质量发展新路径，成功打造“国内外资源相互支撑、相互循环”的成功案例，为推动局境外业务高质量发展作出了突出贡献。本文提炼阐述了一公司在优化自身境外发展模式上所做探索和实践，就境外实体化探索、新业态发展、供应链优化、属地化管理等方面提出了建设性的建议，为三级子公司探索发展境外业务提供了有益的思路和启发。