如何系统地理解项目管理的原理？1.基于系统思维的项目管理方法项目管理的顶层设计和整体谋划，最核心、最关键要有系统思维，就是将现实事物看成系统，从整体性、层次性、结构性、功能性和动态性等方面加以分析的思维方式，深刻理解〝整体大于部分之和〞的基本规律。一个大型工程项目往往由许多个单体组成，同时又要求几十、几百甚至上千个单位共同协作，由成千上万个在时间、空间上相互影响制约的活动构成。工程项目内部的系统由单项工程、单位工程、分部工程和分项工程等子系统构成。每一个项目在作为其子系统的母系统的同时，又是其更大的母系统中的子系统，这就要求在项目中必须全面、动态、统筹兼顾地分析处理问题，以系统的观念指导工作。2.以系统的观念指导项目协作工程和施工项目涉及许多不同专业人士和专家的协调行动，以实现既定目标。项目管理的任务是在合适的时间将专业人士和专家带入项目团队，以使他们能够高效地做出最佳贡献。不同的知识和经验体系都有可能为项目的每个阶段的决策做出重要贡献。在工程项目中每个阶段均将所有的专业人士和专家结合在一起来参与其中几乎是不可能的。问题是，在任何阶段忽略知识和经验的关键主体可能会给项目带来重大问题和额外成本。解决这一难题的实际方法是运用系统性的项目管理方法，认真地把专业人士和专家组织起来，将他们的知识和经验带入项目团队的方式。提高知识和经验水平可以改进工程设计，改进施工方法和流程，选择新材料，减少浪费，降低运输成本并最终提高施工效率，所以系统性的项目管理可以为整个项目带来附加价值。3.系统观的建设项目管理过程想更好地理解工程项目管理的特点，就要从〝系统-System〞角度出发，结合这两种思维去看任何一个建设工程项目，其实都是涵盖一系列过程的大系统（见图一），共通点就是把各式各样的“资源输入”，通过工程“建设过程”（包括项目启动与筹划、设计与采购、建造与调试、移交与收尾等各个阶段），转化为对特定市场或特定客户产生收益的独特性“成果输出”（包括有形的建设产品和无形的配套服务），我们叫它为“项目”。为了管理好项目的“建设过程”，确保“资源输入”的效率和效果，最终实现“成果输出”的收益价值，我们叫这些一连串有逻辑关系的工作为“项目管理”。图片图一：基于系统思维的工程项目管理一系列过程4.两个要求和两个有限“项目管理”的首要工作是确定满足“成果输出”的“两个要求”：“范围要求”（包括交付的工程产品与服务）和“质量要求”（包括质量等级以及相关法定标准）。如果“项目管理”只有这“两个要求”，其实也没有太大难度，只要有足够的“资源输入”再加上成熟的技术，几乎谁都可以完成目标。“项目管理”之所以难，因为工程项目的利益相关方会对“建设过程”设定“两个有限”：“工期有限”（包括完工时间目标以及过程中的里程碑节点）和“造价有限”（包括工程总造价目标以及各利益相关方的费用分摊）。简单来说，“项目管理”就是要确保工程项目能在限定的造价和工期内按既定的范围和质量要求完成“成果输出”，也即满足“两个要求”和“两个有限”。5.目标受内外干扰，容易失衡范围、质量、工期、造价这四个目标(对项目投资方来说是目标，而对项目管理方来说可以理解为约束)就像天幕帐篷的四个角，相互联系、相互影响、相互制约，挪动其中任何一个角，另外三个角必然会发生变化。例如要扩大项目范围，肯定对工期和成本目标有影响，或者要赶工期，很可能对范围、成本和质量目标有影响。假如为了达成工期目标而不计成本，甚至牺牲质量；又或追求更高的质量目标而造成工期滞后、造价超支，这种顾此失彼的结果从项目管理角度来说不能算是成功。6.目标平衡就要管理好风险和机会既然项目是为“交付收益”而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作，那自然就会充满各种各样、影响这四个目标的“两个要素”：“风险要素”（一切对实现项目交付收益不利的内外要素）和“机会要素”（一切对实现项目交付收益有利的内外要素）。幸好风险和机会是并存的，那么如何规避与缓解风险，如何创造与把握机会，必然是项目管理者的重要任务。“项目管理”不仅要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。此外，在“项目管理”过程中一些“资源”在需要时并不总是可用，又或发生一些意料之外的事情打乱了计划。如果不妥善地规避风险，后果有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。“项目管理”不单是为了“解决问题”，而是“把握机会”。所谓“解决问题”，解决的只是企业内部的问题、管理者自身的问题，从客户的角度看，“解决问题”与客户并没有直接的关系。项目管理者只有将资源分配给“机会要素”，才能创造出满足客户需求的“成果输出”。简而言之，“项目管理”就是要管理好“两个要素”，确保“两个要求”和“两个有限”的最佳平衡！