案例|泰国变电站EPC项目的进度控制策略

随着泰国电网进入升级改造期， 泰国国家电力管理局(Electricity Generating Authority of Thailand, 简称 EGAT)推出了许多变电站改造升级工程进行国际招标，我国企业响应“一带一路”的战略号召，也纷纷加入泰国电力工程建设市场，在履约过程中，往往遭遇EGAT严谨、低效的工作风格，使项目建设进度和工期超出预期，面临项目履约成本增加和无法按时完工的风险。针对这一问题，对EGAT变电站项目及履约过程中的进度控制要点进行分析， 提出相应的进度控制策略，提高工效，降低项目延期风险。

01.EGAT输变电项目特点

EGAT作为泰国最大的集发电、输电和变电为一体的大型国有机构，在电力投资方面有着几十年的建设经验， 形成了一套独特的项目管理模式，获得东南亚区域的认可和借鉴。就EGAT输变电改扩建工程(Transmission System Expansion and Renovation Project) 而言， 其管理模式基于图 1 组织结构图。

EGAT输变电项目的组织结构分为总部、区域和现场三个层级，对项目建设过程中涉及到的工作进行了细致分工，对设计、供货、施工、试验和验收等环节深度介入，严把质量关，每个层级和环节都对项目进度有着重大的影响力。以下将从 6 个方面对这些影响力进行分析研究。

02.设计工作方面

EGAT同时在建的输变电项目较多，总部工程师审核图纸的效率较低，审核周期一般为一至两个月。EGAT在招标阶段提供了详细的招标图纸及典型图，承包商需要在招标图的基础上，结合地质勘测资料、材料特性、设备特性参数等信息进行深入设计，然后按流程把相关检测报告、计算书、图纸提交给包括土建、建筑、给排水、电气一次、控制保护、通信及故障录波、电气设备、暖通、消防、金属结构在类的各专业进行审查，提交审查的图纸及设备资料均需承包商聘请的当地具备资质的工程师校核并签字，否则EGAT不予审批。由于EGAT现场检验员(Inspector)只允许采用总部批准的图纸进行施工， 缓慢的设计和审图周期，可能会导致现场等图施工的现象发生，特别是土建和建筑图纸的审核进度滞后，从而导致工期延误。

为了提高设计产品质量和审批通过率，加快EGAT审图的效率，可以通过属地化设计分包，请当地有EGAT项目经验的设计公司根据EGAT的设计风格和习惯进行图纸设计，基于属地化设计公司与EGAT建立的信任关系，在图纸审核期间能及时与EGAT审图人员沟通交流和澄清， 及时更新图纸送审或者替换原有图纸，减少送审的往返次数，争取尽早拿到部分或者全部审核意见，避免影响现场施工进度。

03.建筑材料方面

与图纸类似，所有施工所需的建筑材料都需要向EGAT设备材料工程师送审供货商生产资质、业绩、试验 报告、样品等。这些建筑材料包含钢筋、混凝土、防水材料、管材、涂料、门窗、地板等。审核过程、周期与图纸类似，也需要1~2月。EGAT批准材料的品牌和型号后，供货商开始生产，然后发运到现场。如果送审的材料没有通过EGAT审批，需要重新选择其他品牌送审。只有通过EGAT 批准的材料，才能在现场施工过程使用，所以缓慢的材料审核和生产周期，可能会导致现场因等待材料而窝工，致使工期延误。

材料审批方面， 一是需要提前做好审批和采购计划，选择具有EGAT项目业绩的供货商，结合施工进度预留足够的提前量，安排专人准备送审资料和样品， 及时送审，跟踪审核进度；二是建筑材料送审资料，需要标注具体使用位置，并与合同中的材料编号对应，便于EGAT快速分类审查。

04.永久设备采购方面

永久设备供货采购一般包含当地供货和境外供货两部分，主设备如GIS、户外高压开关设备一般采用境外供货方式，辅助设备如控制保护、电缆、消防系统、钢构支架等一般采用当地供货方式。境外供货的设备，一般都能按时交货，不会耽误项目工期。当地供货的设备，由于满足EGAT要求的供货商较少，项目较多时，供货商排产周期较长；另外大多数供货商为了提高资金利用率，原材料备货少，甚至不备货，待签订供货合同后，再采购原材料，由于当地产业链不健全，多数原材料需进口，致使整个设备的供货周期较长。导致无法按时交货的风险较高，极易影响现场的安装工作，尤其是出现设备变更、补货等紧急情况时，可能会出现等待窝工的情况，甚至耽误项目工期。

基于这一现状，需要对当地的供货状况进行预测，投标阶段对当地主要设备供货商进行考察和评估，选择履约能力强， 生产规模大的厂家作为首选供货商；同时，对电缆、管材等现场裁剪和切割的消耗性材料，根据项目经验，实际用量常常大于图纸设计工程量，采购时适当预留一定裕量，减少施工过程的补货数量，为连续施工做好准备，避免出现施工因缺材料而停滞的情况。

05.分包商管理方面

变电站的现场分包商主要分为两类，建筑材料供货及施工分包商、电气设备安装及试验分包商。由于EGAT只允许具有特定材料施工资质的分包商进行该材料的现场施工，所以大多数建筑材料供货商，同时也是材料的施工方，很多分包商同时向多个项目供货和提供施工服务，存在材料存货不足和作业人员时间冲突的现象。以防水材料为例，处于工期关键线路的建筑物底层结构浇筑前，需要进行防水材料铺设，如果没有提前与分包商预约进场时间和商定施工周期，分包商往往无法按时进场，即使按时进场，但作业人员也不充足，甚至可能出现材料不足的情况，进而导致建筑物底层结构浇筑工序受到影响，延误关键线路上的后续工作。

电气设备安装及试验分包商的管理尤为重要，分包商能力的高低决定了分包项目的实施好坏。设备安装过程中，EGAT现场检验员会根据自己的经验和习惯提出比合同技术规范更加具体和深入的要求，比如电缆桥架的布局和支撑、电缆敷设和连接的工艺、螺栓垫片的形状等工艺细节要求。这些要求往往因人而异，不同的现场检验员会提出不同的要求。如果不及时处理这些要求，后续工作常常会被检验员叫停，或者造成返工，耽误工期的同时增加了项目成本。经验丰富的安装和试验分包商，可以从容应对现场检验员提出的各种苛刻要求和更改，保障安装和试验工作的有序推进，避免造成工期延误。

针对建筑材料施工分包商，需要做好施工计划，提前进行材料采购和备货，合同中约定施工周期，并与分包商预约进场时间。针对电气设备安装及试验分包商，需要在合同中明确工作范围和质量要求，把 EGAT检验员的检验作为最终的质量控制目标。

06.现场沟通方面

建立业主与承包商之间的信任，是顺利推进项目的保障。从现场级、区域级到总部级，EGAT任何一级的人员， 都有权限叫停现场施工，或者提出整改意见，致使正常的施工过程受阻。

另外EGAT的总部级、区域级与现场级之间没有常设的信息共享渠道，所有函件、图纸、技术资料、报告都是以正式函件提交给EGAT的总部级和区域级主管，EGAT的回函也不抄送现场级人员，需要承包商人员向EGAT现场人员转发总部的回函和批复意见，沟通效率较低。信息不同步时，容易造成现场施工受阻。

针对这一现状，沟通显得尤为重要，现场施工、图纸设计及项目管理方面，承包商都需要与EGAT分别建立良好的沟通渠道，根据EGAT的管理组织结构，通过三个层级的沟通建立从下到上的信任关系。施工现场可以通过聘请当地工程师或者翻译人员，施工前做好工作交底，展示施工样品，施工过程中及时响应检验员提出的整改意见；设计方面，各专业主设与EGTA审图工程师保持良好沟通，及时澄清审图过程中的意见，重要部位、重点 施工部位、非典型图部位，需及时与设计审图工程师沟通确认，留下文字性记录，并及时通知EGAT现场检验员。

项目管理方面，项目经理与EGAT项目负责人(区域项目主管)保持紧密联系，施工经理与各专业主管建立常态化沟通模式，并指定专人与EGAT项目助理、物资团队、财务人员、文控人员保持紧密沟通，跟进函件审批流程、结算付款流程。沟通可以产生信任，信任又可以促进沟通。

07.工期索赔方面

工期索赔是避免延期罚款的必要手段，在EGAT变电站项目中涉及到的工期索赔依据有：延迟移交工作面、额外工程量、业主设计变更、新冠疫情等。当发生引起工期延期事件时，及时向业主发送索赔通知，多项事件导致工期延期时，待事件结束后，进行延期汇总索赔，通过甘特图表示每一事件引起的延期事件段，汇总后，减去重叠时间，计算出需要索赔的总时长，如图2所示。

在工期索赔过程中，需要及时开展沟通，与EGAT现场检验员、专业主管、区域主管就索赔时长达成一致，必要时，请EGAT现场检验员签署一些有效的支撑文件，如工程量确认单、验收单、日报等。通过工期索赔，从文件上保障项目免受项目延期罚款的损失。

08.结语

EGAT 输变电项目在招标文件和合同文本中对设计、采购、施工等方面的要求十分详尽，该类项目经过长时间的积累已经极具典型化、模式化，但其项目管理结构上下层级间、同层级间信息共享及流通效率十分低下，其对承包商的所有管控依据是批复的函件。

故在项目实施过程中，承包商重点需做好沟通、协调工作，充分了解EGAT的项目管理体系及流程，并针对每一个环节落实具体责任人，同时承包商需安排专人跟踪每一个环节的进度。

类似EGAT的海外国有电网公司，管理模式比较固化和教条化，不太容易接受典型设计、模块化设计以外的新模式、新方案。

基于业主的这种固有思维，承包商内部对设计、采购、施工等方面的进度控制，需充分利用属地化资源，进行各种图纸、资料、材料的准备及送审，辅以有效的沟通方式，从而提高函件的批复进度和通过率，进而确保项目整体实施进度不受到重大影响。