全经营周期管理在海外项目的实践探析

海外项目和国内项目相比，有共同点，也有特殊性，但落实项目全经营周期管理，推动项目提质增效的总体思路完全一致，具体措施则需要结合实际探索创新。四公司巴基斯坦KKH二期3标项目以策划为统领，全面落实项目全经营周期管理理念，紧抓标前策划、项目策划、成本管控、完工策划、市场开拓等关键环节，并进行积极探索，取得良好成效。现对其经验进行总结分享，以资参考借鉴。

做实标前策划，确保中标质量

提前跟踪、充分准备

充分利用参建KKH一期项目的优势，在平台公司进行KKH二期项目投标期间就提前跟踪、提前介入，在局海外事业部指导和帮助下，组织相关技术管理团队协助编制KKH二期项目相关方案，安排一期项目人员提前考察现场，与平台公司保持有效沟通，提前跟踪熟悉项目的基本情况。在平台公司使项目成功落地后，立即抽调市场开发部、海外项目、国内山区施工项目相关人员组成标前策划团队，充分准备各项基础资料。

深入研判、精准策划

综合分析KKH二期项目各标段的利弊，从总体造价、工程特点、征地拆迁、交通干扰等各方面分析，结合公司在自营施工和桥梁施工方面的优势，精准选择有利标段作为投标的重点目标。标前策划团队针对目标标段，重点从现场考察、市场调查、资源配置、施工方案、标前成本测算等环节着手，进行深度研判，经标前成本测算，初步确定效益目标，在此基础上充分准备投标资料，最终实现了项目的成功落地。

做细项目策划，明确经营关键

进场后，经过深入考察和研究，根据局和公司要求，结合实际进行项目策划，明确了项目“创二公局海外品牌工程、做全线样板工程”的总体定位和“始终保持全线前两名”的奋斗目标，以及确保实现标后预算的总体经营目标。

以实际形势为准，

项目策划与标前策划密切融合

根据标前研判情况，进一步对项目的实际情况进行分析，确保项目策划的精准性和可执行性。如针对标前分析的特殊地形条件限制和总体工期计划紧张等重难点，在项目策划中对全线40座桥梁、76道涵洞进行详细踏勘，制定出项目施工的关键线路和总体工期计划；针对项目线长特点，采用了“项目部+营地”的模式，对大临建设进行专项策划。

以标后预算为纲，

项目策划与现场生产密切结合

项目严格按照公司下达的标后预算利润率进行施工组织设计，在施工过程中，结合实际、针对难点，不断调整经营管理思路，对项目策划进行持续优化，为项目经营取得超预期效果奠定了良好基础。例如，针对超700万立方土石方工程，打破图纸土石方调配的限制，在2公里范围内重新选择取、弃土场；针对当地地材供应现状，确定地材自加工方案；针对浆砌防护工程，在项目自营利用挖弃石方的基础上，明确外购片石采用属地化分包的总体思路；针对模板类型多，国内采购、运输成本高的现状，确定模板自加工方案等。

以成本为核心，强化过程管控

项目始终遵循“有序投入、均衡生产”原则，以标后预算成本为底线，在生产组织模式优化、资源配置、属地化管理、团队建设、工程变更等方面强化管控，确保项目策划在过程管控中的有效落地，保证了项目的经营质效。

因地制宜，优化生产组织模式

一方面，采取“经理部+营地”的管控模式，在全线设置3个营地，由项目部统一管理，有效压缩管理链条，提升管理效率，提升管控质效。另一方面，结合海外项目队伍引进困难和属地化管理的实际需求，在确保关键线路工期可控的条件下，坚持成本最优原则，按照施工板块划分，灵活采用不同的劳务分包模式。例如，土石方工程采用纯自营的模式组织生产，技术员直接负责施工设备资源的调配、使用和施工质量控制，“雨天干石方，晴天干土方”，24小时连续作业，充分发挥设备功效；钢筋加工、桥涵工程、预制梁板和小件统一采用小班组分包模式，以提高中方班组长的工作积极性；针对防护工程劳动力数量多的特点，采用班组自营（关键线路上）+分包给当地施工单位的模式；交安工程等其他板块灵活采用属地化分包的模式。

统筹策划，合理配置各项资源

围绕土地使用、设备投入、材料采购等问题，对项目的资源配置方案进行深度分析，最终确定最优配置方案。其一，策划施工便道、便桥尽量少占用红线外土地，和业主谈判利用弃土造地，大胆征用永久弃土场，压缩征地费用，在新增18处弃土场的情况下，不仅实际征地费用比标后预算更低，而且弃方平均运距缩减为原来的45%,直接降低施工成本。其二，机械设备坚持“合理需求量减一”的原则，且充分利用老项目设备，压缩自采数量，节约设备购置费。其三，高度重视物资采购的计划性，动态对比当地和国内价格，最大程度压缩采购成本，同时，通过优化施工工艺和技术创新节约材料。其四，针对国内模板运费关税高、国外模板价格贵等问题，采用模板“自加工”模式，既有效解决了异型模板的加工问题，又降低加工费用，还节约了生产过程中损坏模板的修复成本。

探索创新，提升属地化管理成效

一是提高中方班组长的属地化意识，进行班组分包后，中方班组长为了提高收益，就会努力提高属地化的人员配置比例。二是对中方班组长采用“工程量+工效”的双重考核标准，不仅提高了属地化的人员配置比例，同时也提高了人工工效。三是设置全勤奖，奖罚并重，大大减少了当地工人旷工和请假现象。四是大胆启用有中国留学经历的巴基斯坦人员，积极发挥他们的语言和文化优势，对提升项目管理起到了良好的促进作用。五是在巴方雇员居住区安排当地公共安全人员，及时掌握当地雇员思想和动态，有效化解大规模罢工危机。六是采取激励措施，组织评选月度、年度优秀外籍员工，有效激发外籍员工的荣誉感和归属感。

项目施工期间，中巴双方工人总体用工比例平均为1:12.7，其中防护工程的用工比例基本保持在1:50以上，用工属地化比例全线最高，有效节约人力成本。

把握关键，加强过程纠偏

为了及时纠偏生产经营中存在的问题，项目定期召开三个“关键会议”，查漏补缺，提升管理效能。其一，每月5号召开“人力资源会议”，及时总结用工管理问题，采取有效措施降低用工成本。其二，每月10号召开物资设备“单机核算和量差价差分析会”，通过汇总、对比分析每台设备当月的使用效率，及时发现材料、油料等物品的消耗情况，查找原因，进行纠偏，有效控制材料消耗。其三，每月15号召开“经济活动分析会”，汇总分析项目总体经营情况，查摆问题，及时解决。

周密部署，加强二次经营

面对项目0#清单减少较大的经营压力，进场伊始就成立了二次经营小组，通过施工图纸与招标图纸对比及预算分项工程利润，研究决定变更流程及变更原则，策划重点变更项目，加大力度紧盯落实，据理力争合理变更，确保项目的经营预期目标。

党建引领，打造卓越团队

项目党支部积极探索海外党建新思路，以打造卓越团队为目标，坚持“融入中心、服务生产”，不断提升团队的执行力和凝聚力。其一，以关键工序、重难点工程为依托，组织成立先锋突击队，专啃生产硬骨头。其二，坚持“群团共建”，积极打造海外“员工之家”，加强爱国主义教育和活动组织，做好员工思想和情感工作。其三，重视人才培养，通过“传帮带”提升青年员工素质，开展评优评先，激发员工积极性。其四，积极响应号召，承担大使馆安防工程，主动为当地修建道路，主动支援帮扶其他标段，履行社会责任，体现央企担当，展现大局意识，赢得各方好评。其五，加强公共安全管理，确保项目员工的生命、财产和人身安全。

做好完工策划，加强后项目管理

如何做好后项目管理，直接影响项目在缺陷责任期间的成本控制和二次经营。为此，项目及时进行了完工项目策划，重点从六个方面加强后期成本管控：一是对线外剩余工程进行梳理，合理利用既有资源和当地资源；二是加强人员管理，合理安排项目后期管理人员；三是加强物资设备管理，按制度流程及时对废旧物资设备进行处置，防止国有资产的流失；四是加快竣工资料的整理，缩短收尾时间；五是盯紧后期变更、计量的批复工作，确保“颗粒归仓”；六是强化债权债务清理，及时回收应收账款。

加强市场拓展，推动持续开发

项目积极贯彻“以现场拓市场”的经营理念，在总经理部的季度综合考评中多次排名全线第一，获得2017年先进施工部、2018年度先进生产奖等多项荣誉，良好的经营管理质效赢得了平台公司和巴基斯坦国家公路局的高度肯定。与此同时，项目加强与平台公司的工作沟通和联络，主动响应其号召，积极帮扶兄弟标段、履行社会责任、配合投标工作，得到了平台公司高度认可，顺利承接了格鲁吉亚E60（F3）标项目。

为深度开发市场，项目主动出击，深度融入当地资源，前伸市场开发触角，拓宽开发渠道，创新合作模式，最终促成了局与相关央企的高端对接，双方强强联合、优势互补，签署了海外战略合作协议，并顺利承接了巴沙大坝进场路项目。

海外项目是海外优先优质协同发展的根基，在探索实践过程中，要把握“变与不变”的关系，坚定项目效益最大化的目标不变，坚持贯彻落实“334”工程和项目全经营周期管理的总体思路和关键环节不变，但同时要深入分析、充分结合所在国家和项目实际，在具体措施上因地制宜、灵活应变，争创最佳的经营效果。