2016年1月21日，在习近平主席和塞西总统的见证下，中国建筑股份有限公司（以下简称“中建”）与埃及住房部签署了埃及新首都建设一揽子协议。在协议框架下，双方于2017年10月11日签署埃及新首都中央商务区（CBD）一期设计加建造总承包合同。CBD项目建筑面积近200万平方米，合同金额30亿美元。由中建负责商务区内11栋超高层写字楼、5栋超高层高档公寓、4栋酒店，以及整个区域市政基础设施和绿化工程的城市综合体建设。

CBD项目于2018年5月2日开工，合同工期42个月。这个项目体量大、规格高、工期紧，实施难度很大。尤其是从概念设计阶段开始，由我方负责基于业主需求、遵照埃标和国际标准，进行全过程设计及预算控制工作。这是我们在相对成熟的国别市场中，从未破解过的一场“奇局”。如何确保本项目的完美履约，应该说，我们面临的挑战前所未有。面对“奇局”，只能出“奇计”。而第三方市场合作，就是我们破局的“奇计”，从而阶段性创造了“奇迹”。

第三方市场合作之前期设计

早在1984年，中建就已经进军埃及市场。尽管驻地机构始终存续，但近20年来，长期缺乏真正意义的属地项目实战经历。而面对近年来数历社会变革的埃及，我们所处的营商环境也与记忆中的面貌完全不符。无论是税务、法律、标准、规范，还是商业惯例、主流审美、用户需求、资源渠道，必然要经历再认识、再积累的过程。而这个项目，在前期筹备和组织阶段，留给“中建队”的时间真的不多。

基于对中建埃及分公司自身能力的认知，我们自信在商务管理、施工组织方面具备较为丰富的海外经验，但区域规划设计、概念设计、方案设计、初步设计等前期的设计工作只能通过组装外部资源来实现。经过比价和谈判，我们最终选择了ENR全球排名前10的知名设计集团D公司作为我们的设计分包，负责施工图设计之前的全部设计工作。CBD项目中最引人瞩目的385米高标志塔，建筑设计由D公司旗下的P公司（美国）完成；整个项目的规划设计外包给美国S公司负责；设计阶段的预算控制由D公司旗下的C公司（中东）负责，其余的设计工作由旗下的埃及本土公司负责，同时由D公司在全球范围委托专项设计顾问咨询分包。时至今日，CBD项目扩初设计已大部分完成并获得业主批准，且几乎与设计同步启动的现场施工，也从未出现因设计方原因导致设计跟不上生产节奏的问题。

更重要的是，对于限额设计工作而言，业主需求必然高开低走且复杂多变，这期间与承包商的博弈必然异常激烈，而很大程度上我们把这一矛盾和风险转移给了D公司，最终实现了设计标准与业主需求的微妙平衡。对于CBD项目而言，我们在第三方市场合作方面的尝试，可以说是成功的。正是凭借各国企业的优势互补，我们才有效化解了难题，确保了项目的顺利进行。

解构“第三方市场合作”

第三方市场合作是在本国全产业链竞争力无法完全跻身国际前沿的阶段内，中国企业“走出去”的必由之路。为了对这个模式有更深入的理解，我们对这个名词进行一下解构。第三方市场合作的前提，是有市场、有平台。“一带一路”倡议，恰恰是为我们量身定做的广阔舞台，为我们创造了市场机会，进而产生了合作需求。“第三方”，指独立于本国和属地国的企业，能够在具体的领域，创造比前两者更大价值的参与者。选择好“第三方”，更好地为“市场”服务，是这个模式的第一个成败关键。这就要求我们具备全球视野，具备在全球范围内组装最优势资源的能力。“合作”，是执行第三方市场合作模式的方式，是这个模式的第二个成败关键。选对人，更要办好事。要通过良好的分工协作，实现更完美的履约。接下来，我们以CBD项目为案例，就选择第三方的原因、与第三方合作的要点，进行更深入地探讨。

对于合作方选择，每个企业都有自己的一套选择评价标准。在笔者看来，合作方选择流程合规、决策科学的内涵，就是我们的决策必须符合商业逻辑。CBD项目选择第三方市场合作模式的逻辑性体现在两个方面。

一、价格更优

相对于国内的设计服务，D公司通过分工和接力，把大量知识密集型、创作型的工作，包括规划设计、建筑设计、专项设计和咨询服务等，委托发达市场的公司实施。把更多相对劳动密集型的工作，即按规范制图进行设计深化，放在人力成本更低的埃及（埃及知识分子大多接受西方教育，工作技能、工作态度、英语水平与中国知识分子相比毫不逊色，但成本约为中国的1/3）。而且当地员工熟悉本土规范和客户需求，减少了返工现象。

埃及税务体系庞杂且新旧杂陈。很多税种课税比例较高，但具有一定弹性。CBD项目根据合同性质、劳工组织模式，甚至是各工种比例，可以进行协商调减。

二、效果更好

从履约能力角度评价，D公司的优势也非常明显。

1.在整合了属地设计资源之后，D公司对业主需求的把握更准确、对属地设计标准的运用更娴熟，极大提高了工作效率，从设计角度确保了我方工期目标的实现。

2.由于D公司实操人员在语言、思维方面显然与业主和政府设计主管部门更贴近，因此沟通更顺畅，设计更容易获得批准。

3.在行业中的地位、主要负责人在属地市场的权威性和影响力，作为D公司软实力的体现，使其在与业主的博弈中不落下风，预算管理不至于全面失控。

综上，以更小的代价换取更好的服务，第三方市场合作模式显然创造了更大价值，完全符合商业逻辑。从CBD项目开展第三方市场合作的尝试来看，给中国企业的启示，是要以更积极的态度走出国门，与国际接轨。通过一定时期的积累，相信越来越多的中国企业，也能够成为组装全球资源的主体，或者成为被组装的“第三方”。而对于尝试开展第三方市场合作的企业来说，有必要清醒认识到，第三方市场合作并不像是一次婚姻，但是要有选择伴侣的慎重态度。理由就是商业逻辑，是选择的“伴侣”要带来更大的商业价值。

第三方市场合作顺利开展的关键要素

若要第三方市场合作顺利开展，以下几个关键要素必不可少。而这些关键要素的缺失，往往也是企业开展第三方合作实战中问题频发的原因。

一、逐步的积累

中建的海外事业稳步发展的秘诀就是坚守。而坚守的意义除了深耕市场之外，还有积累全球供应链资源，并积累与之交流的经验和能力。有了“人脉”，才能在需要的时候知道该找谁；有了“阅历”，才能在找到目标之后知道怎么样和对方打交道。为了把项目干好，还是为了把市场抓牢，不同的愿景决定了不同的态度，随之会采取不同的行动。有鉴于此，建议企业在出海的时候，就明确属地机构的使命和定位。

二、互补的能力

开展第三方市场合作，客观评价自身能力是前提。只有清楚自己的欠缺和不足，才能明确自己的需求，选谁、选的对不对，才有决策的依据；才能进而认清第三方的价值和作用，确保双方合作的顺畅。不要事后抱怨对方“轻轻松松赚了大钱”（坦白讲，人傻钱多的案例近年来很少看到，更多时候，还是以偏概全的抱怨），衡量的唯一标准，就是在科学决策的前提下，是否实现了预期目标。当然，通过一起揽到“瓷器活”，帮助中国企业掌握了“金刚钻”的制作工艺或者采购渠道，那也是第三方市场合作模式的题中应有之意。

三、预期的收益

第三方参与市场合作，不会有太多政治的考量和指标考核的压力，是否有利可图，是合作意向能否达成、合作关系能否维系的重要指标。

因此，一方面，在获取海外项目的时候，成本核算准确、风险评估全面的前提下，对于利润指标的底限管理就显得至关重要；另一方面，与合作方的价格谈判，要通过引入全球竞争，以期获取双方都能接受的、更公平合理的价格。

四、平衡的契约

合作方选择阶段的成本分析和评价，是对合作方拟发挥的价值与合同价格是否对等作出的考量。双方最终达成一致的价格，体现的是“服务”与“报酬”等价交换的原则。为了让这一交换真正“等价”甚至“超值”，合作方“拟发挥的价值”必须在双方合同条款中有较为清晰的界定，确保双方风险分配和责任边界相对明确和完整。若因合同条款不够完善，导致等价的平衡被完全打破，很难想象双方的合作会顺利或者持久。

五、开放的心态

第三方市场合作，本身就是一个开放的模式。“民族情结”是企业家必备的良知，但绝不是拒绝组装全球优势资源的借口。此外，渴望享受超值服务、获取超值回报的念头无可厚非，不要轻易去贴“非我族类，其心必异”的标签。不要轻易用有罪推定去动摇双方的互信，当然，这并不意味着放弃商场上必备的警醒嗅觉。有必要遵循契约精神，做该做的事、付该付的钱。

六、良好的沟通

基础再良好的合作，摩擦也在所难免。合作双方保持多个层次的沟通，妥善管控分歧，把握合作主旨。负责沟通协调的人选非常关键：要有担当，不能只做传话筒，而是要有自己的判断和见解；要有耐心，能够倾听各方的声音，了解各方的意图，尤其在存在语言、文化障碍的时候，耐心就更加重要；要有智慧，能够掌握沟通的节奏，说服对方接受己方的观点；更要有原则，坚守住己方的底线，保护应得的利益。关于沟通，笔者认为有必要再强调一下沟通层次的必要性。放在国内，这完全不是问题，但是在海外，如果属地企业管理者只能依靠翻译来沟通，无法想象属地企业的基业长青需要消耗多少智慧和运气。

七、大胆地用人

在海外十几年，笔者见过形形色色的海外人，有的让人钦佩、有的让人扼腕。制度扎牢、流程规范，然后让出色的人放手去干，趁大家还有“梦想”，在他们“老了”以前。

根据笔者十几年来海外工作的经历以及与西方发达国家分供商的交流经验，认为第三方市场合作模式的推出，无论是从政治层面还是经济层面，都非常具有现实意义。因为它确实迎合了一种市场需要，提出了有效的解决方案。第三方市场合作，也许是一个新短语，却绝不是一个新命题。随着越来越多的中国企业走出国门，与国外企业的交互越来越频繁，越来越深入，相信每个人都已经或者将会产生不一样的感受。