随着近年来在国内及海外发展中国家大量项目的实践，我国对外工程承包企业的能力和经验都在不断提升，在国际工程承包市场上也开始占据越来越重要的地位。由于自身能力的提高以及国内需求的进一步下降，越来越多的国内企业开始致力于进入海外中高端市场。

早期在发展中国家承接和执行项目时，由于项目国往往缺乏成熟的工业体系，当地政府运作的效率和透明程度不高，加上有中国金融机构的支持，我国企业往往具有较强的议价能力，以低价和有竞争力的工期作为卖点，照搬国内执行项目的模式，在设计、采购、施工的各个环节都大量使用国内的标准规范和资源，也确实通过这种方式赢得了不少项目。

然而以此模式去开拓中高端市场时却屡屡碰壁;即使通过努力获得项目，在执行过程中也会发生种种问题。究其原因，主要是海外中高端市场的客户要求承包商具有更加强大的全球化资源整合能力，能够在充分识别和考虑项目的各种外部限制条件的情况下，采用科学的项目管理方法，对客户和项目需求做到快速响应，确保项目执行过程和结果都是可控的。原有的国内执行项目的模式已不能满足中高端市场的需求，两者之间的冲突是造成当前我国企业在海外中高端市场面临风险的主要原因。

本文以笔者参与的某电站项目投标实践为案例，尝试分析冲突形成的原因。在该项目投标失败后笔者回访客户及当地合作伙伴，也从侧面验证了上述观点。

某西方发达国家海水淡化项目竞标中：

> 无论商务还是技术，都已经等同甚至优于其他竞标方情况下，为什么我国唯一入围承包商最终被业主拒标？最主要原因竟是...

> 同行竞标的以色列、德国、西班牙等国公司胜在了哪里？ > 西方业主招标书中“任何主设备不能来自于中国或者其他敌对国家”的条款从何而来？

记一次海外高端市场投标失败经历，反思以进步。

项目背景

某西方发达国家计划大力发展私人电站项目，将私人运营的项目占该国市场的比例从0.5%提高到20%。该国高科技比较发达，未来项目大多为工业园区供热和供电的分布式能源项目;该国属于发达国家，以往的基础设施领域普遍由欧美、日韩以及当地的公司建设。 我们投标的项目为海水淡化工程的配套工程，采用项目融资的方式，业主自筹20%的资金，剩余向银行贷款;我方在通过了第一轮资格预审后，成为同以色列、德国、西班牙和斯洛伐克等国的公司竞争的唯一中国公司。 投标策划

在招标书中，我们对于其中一个条款非常不解:“任何主设备不能来自于中国或者其他敌对国家”，后通过和业主的澄清，了解到该条款的背景: 该项目拟向当地银行或其他西方银行贷款，这些银行要求电站项目所使用的主设备需在西方发达国家有业绩，或者其他西方银行已为使用这些主设备的项目提供过融资服务。 业主设置该条款，目的是为了让所有的投标方选择银行较易批准融资的主设备(bankable)。考虑到当地的设计审批、许可申请的要求，通过与当地的设计公司合作，可使我方在提供安装技工、申请当地许可、中国融资支持等三个方面占优。业主的担忧是项目融资及投运之后的设备的性能，我方遂向业主表示将帮助其从中国金融机构融资，并且提供运行维护服务以解决其后顾之忧。 问题显现

我方投标方式和对方的要求不匹配，在提交初步方案后，矛盾才真正显现:

1)与当地合作 中方设计院在投标阶段仅给出建筑物的尺寸、基础形式以及一些简单的描述，不编制详细的工程量清单;而西方设计公司，都是根据详细的工程量清单，才能制作方案并报价，因此认为中方设计院提供的资料过于简单，不具备报价条件。 2)设计标准与习惯 中方设计院长期在国内体制下进行设计形成了以下特点: a)中方设计院在进行总平布置时，常常要求业主按照设计提供资源(如项目用地)，这种思维在特定资源条件的约束下，很难实现; b)中国的设计院通常在投标阶段借鉴类似项目的图纸，对投标书中要求填写的数据凭经验进行估计，这可能导致项目执行时的较多的设计变更，导致EPC承包商的费用超支;同时也提供不了业主要求的关键数据的计算依据; c)国内设计院都以统一的设计规范为依据，设计出来的项目同质化现象严重;对于个性化要求明显、对设计要求较高的项目，若与统一设计规范的要求有出入的，国内设计院往往不能适应。而欧美的设计公司在工作中对设计标准进行总结和优化，逐渐形成具企业自身特点、不断更新的设计标准，是其自身竞争力的体现。 3)设备供货能力与性能 我国由于过去长期没有重视在核心技术研发上的投入，总体上在设备性能方面落后于世界一流设备供货商。虽然我方对于工程项目建设的报价是有竞争力的，但考虑项目投运后整个运营期内由于性能差异所造成的额外的燃料成本，我方的竞争力不如其他竞标方。 4)团队的执行效率与能力 初入西方市场的一些中国企业往往由于设立海外分支机构申请时间较长，签证和内部管理机制的响应相对滞后拖延，使得业主怀疑投标团队执行效率，这使我国企业在投标工程中处于不利的地位。 应对措施

为了提高投标方案的竞争力，我们采取了以下六项措施:

1) 对于当地土建分包最终报价依然较高的情况，要求其降价; 2) 联系国际设计公司的中国分公司商讨设计工作分包，希望依托其既熟悉欧美通用的标准也了解中国供应链的特点，要求其在能够满足业主设计要求的情况下，最大程度地使用中国的设备; 3) 主设备选用国外供应商的设备，使得我方方案整体性能与其他投标方处于相同水平; 4) 安排中国金融机构赴项目所在的国与业主进行洽谈，努力促成中方金融机构给出融资解决方案; 5) 向业主提供有竞争力的工期和项目总包价格; 6) 联系中国驻该国经商处给该国相关政府部门发函寻求支持。

投标结果

我方的投标方案在最后定标阶段，无论商务、还是技术，都已经等同甚至优于其他竞标方，遗憾的是最终还是被业主拒标。 事后通过回访和分析，了解到最主要的原因是: 中方在投标阶段对于业主要求的响应速度太慢，当出现问题时不能及时响应，没能获得业主的信任。建设工程项目是向客户提供满足其要求的定制化的产品和服务，不能快速响应市场需求、提供优于竞争对手的解决方案，就注定会被市场所淘汰。 投标失败后的思考

投标失败，痛定思痛，引发我们的思考。 根据市场驱动来促进公司发展，在遇到问题时，敢于挑战自己的固有模式，优化流程、培养人才、设立数据库/知识库积累经验与教训，不断增强人员的素质和管理能力是我们从此次项目投标中汲取的经验和教训。 1)中国传统的工程投标模式及其形成原因 改革开放之后，中国经济发展突飞猛进，为追求速度，采用诸多“标准化”的设计规范与标准。采用“标准化”意味着某种程度上放弃“个性化”，这样的大环境造成中国的工业设计和投标的粗犷和单调的特点: ①  设计院:由于项目投标阶段设计投入有限，很多数据靠经验估计，方案较粗;由于一切设计都在统一的规范的框架下进行，设计院缺乏进一步优化设计的动力，长期以往也缺乏根据欧美标准设计的能力; ②  设备制造商:受制于体制，以及国内旺盛的市场需求所影响，擅长生产某些量大面广的产品，对于设计生产具有特别“个性"的设备的能力则相对较弱; ③  施工、调试单位:依照国内工程规范进行工作，看重项目的实体建设，对于海外项目执行过程中足以被业主“一票否决"的有关项目现场的安全、健康和环境保护(HSE)以及全过程文档管理等问题，则重视不足。 2)传统的“中国工程模式"能满足国际高端市场要求吗? 中国EPC承包商如果选取"中国工程模式"的传统方法处理一个海外项目，即:中国设计+中国设备+中国施工、安装、调试，则容易具有以下特点: ① 投标及执行阶段无论是设计院出的方案、数据表，还是施工、安装等单位做的项目文件，都与欧美业主及融资银行的要求有一定差距; ② 使用的设备优先采用中国制造的产品; ③ 项目的工期短，但项目建设的过程管理比较差;关注项目的建设移交，而轻视过程中的质量保证和文件资料; ④ 各相关方仅仅在中国规范下封闭运行时比较顺畅，对外国标准则不适应; ⑤ 对合同的签订和管理不严格，当发生纠纷时，受中国传统文化的影响倾向于通过领导沟通和上级单位协调来解决; ⑥ 对于跨文化的沟通障碍不够重视，不善于融入对方的社会;等等。

3)为什么“中国工程模式”在西方市场会丧失其传统优势? 西方市场关注的是项目整个生命周期内的收益，将开发项目作为一种投资行为，因此有以下关注点: ① 更注重设备的性能，因为这对项目投运后的收益和成本费的影响很大; ② 项目开发最大的风险在于建设期，除项目本身可能面临的开发风险外，EPC承包商能否按期按要求完成项目并移交至关重要;为了能够更好地控制项目执行的技术风险，开发商倾向于采用具有发达国家业绩、或者被欧美银行所融资的世界一流供应商的设备;对于标准，通常希望采用欧美标准和项目所在国标准中较严格的标准，对中国标准接受程度不高; ③ 项目开发大多采用项目融资的形式，除20%的资本金外，剩余资金向银行贷款;即使与业主签订了EPC合同后续也可能要按照银行要求再进行修改;但项目现场关于征地、施工水电等资源，业主向当地政府申请一旦获批后很难再追加; ④ 为了评估项目是否能按期完成，开发商及银行要求投标方案做到一定深度，重要的数据需要有计算支撑;对于项目的执行，希望承包商到当地进行调研后做出项目执行计划(包括工期)，不认可凭经验的保证; ⑤ 注重项目的过程资产;项目的交付物并不只是项目本身，还包括竣工文件、运行维护手册等文件资料; ⑥ 注重项目在当地的社会影响，注重环保、安全、企业的社会责任; ⑦ 要求EPC承包商具有较强的项目管理能力，在处理纠纷时注重契约精神。

4)为何中国EPC传统的投标模式很难体现优势?如上所述，中国EPC传统的投标模式很难体现优势，具体表现在: ① 中国设备与欧美一流供应商的设备有时还有一些差距;因为引进技术的限制，中国设备在欧美发达国家的业绩较为缺乏。另一方面，由于合同高额的违约金，中国的设备供应商若在设备性能参数上比较保守，则会进一步拉大了差距; ② 由于中国的设计院、设备供应商等在投标阶段很难把工作做细，对于业主的提资要求很难完全响应，影响了业主对于中国EPC能按期完工的信任。 ③ 中国EPC产业链中的各方能够在中国标准的体系下相互协调工作，在IPP开发商及银行要求采用欧美标准的情况下，优势难以体现; ④ 中国采用人海战术、强化行政手段等手段加大项目执行资源投入的做法，有时受制于项目所在国的宏观环境，难以施展开来;

5)怎么办? 站在开发商角度换位思考，以项目整体的生命周期为对象，着眼于提升项目管理能力，并且思考在竞标中如何为业主提供更多的附加值: ① 对于设计，如果明确业主要求的设计深度较细，应考虑与较为熟悉中国供应链的国外设计院进行合作，利用其对欧美标准以及对中国供应链的了解，设计上符合业主招标书要求，设备上选用性价比高的中国设备材料作为投标方案;对于土建部分考虑使用当地设计院; ② 对于设备，选取性能好，价格相对有竞争力的产品，优化系统和工艺流程，提升项目的性能水平; ③ 在项目所在国寻找具有能力的设备材料供应商和施工方进行合作，充分利用当地公司的资源，并借以提高在项目当地的影响力; ④ 作为EPC承包商，最重要的应该是自身的项目管理的能力，应不断学习世界上先进的项目管理知识，搭建IT平台，建设符合业主要求的项目管理流程和制度，积累经验教训;替业主考虑当地许可申请、税务筹划、与项目周边社会关系等方面，注重项目执行安全、践行企业社会责任，帮助开发商提高在项目所在国的口碑; ⑤ 树立市场驱动企业管理提升、为客户提供附加值的理念;投标方案的竞争力不仅仅在于工期短、价格低，还在于能够根据项目所处环境量身订做解决方案，利用中国的融资、技术工人资源丰富、成本低等优势，为业主提供增值服务。