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随着新能源革命浪潮的到来，全球各国充分利用自身资源禀赋，掀起了以风电、光伏为主体的新能源大干快上建设高潮。为了加快建设步伐和实现规模效应，部分业主以项目群方式推出了国际招标，吸引了众多国际承包商。单个光伏项目的投标组织与管理或许难度不大，但国际工程项目群的投标组织与管理则是诸多国际承包商面临的一个新课题。项目群往往具有总规模大、涉及地域广、地块多、水文地质气象等条件差异大、协调团队复杂、团队之间及前后方信息对称难等特点，投标管理的难度显著增加，做好该项工作具有一定的挑战性。本文以海外某国2GW光伏项目群为例，探讨在投标过程中如何通过有效的管理机制和支持手段，确保投标工作顺利完成，同时通过复盘该项目的投标过程，总结成功经验与教训，为类似项目提供实践指导。

项目特点

该光伏项目群具有装机容量大、分布区域广、基础条件差异大等特点。

一、总装机规模大

本项目群涉及15个地块，总装机容量达到2GW，每个地块的装机容量从80MW-220MW不等。这种大规模项目群对参与团队和人员投入、技术方案差异区分与应对、资源配置和项目管理提出了极高的要求。

二、分布区域广

各地块分布在不同区域，两个地块最远距离接近上千公里，各个场址的水文、地形、地质、气象等基础条件差异显著。例如，部分地块位于沙漠地区，面临高温、沙尘暴等极端气候条件，地下3m深处仍为流沙，只能适合条形基础，成本明显要高于常规桩基础。另一些地块则位于丘陵地带，地形起伏大，施工难度大。不同的地块，需要考虑各自不同特点，编制个性化的技术方案。

三、竞争激烈

从业主发出招标文件以来，来自中国、土耳其、印度、埃及及东道国本土的130家承包商竞相购买标书，这一规模刷新了该国工程领域的记录。这种高度竞争性要求投标团队在技术方案、报价策略和风险管理方面具备极强的竞争力，稍有失误，就会失标。

四、团队协作复杂

如果要求一个投标团队全部参与15个地块的投标工作，会出现无法保证竞标质量的局面。因此，在组织投标过程中，内部引入了若干个备标团队，对15个地块进行了切割和划分，保证内部不出现交叉的情况，每个团队负责若干个地块，确保每个团队具有足够精力做好自身所负责的标段。每个团队各自安排相应技术、商务、合同等多个专业领域支持人员，基于发展基础、历史背景和自身特点，各团队在技术方案、资源配置和风险管理方面存在较大差异。因此，统筹投标组织管理方如何在求同存异的基础上协调各团队的工作步调，加强技术风险把控、成本控制，成为投标管理与协调的核心。

五、技术要求高

该国别兼具市场经济和计划经济特征。与国际上常规招标要求存在差异，同时提出了本土化的强制要求。如要求支架、电缆和低压变压器供货，以及工程的土建、安装必须由本土企业负责，且项目总体本土化比例必须达到35%。业主对于招标条件要求极其严格，不允许任何偏差，否则直接废标。这些个性化要求对技术方案的可行性和承包商成本控制能力提出了极高的要求。

投标管理的关键经验

通过对项目投标过程的复盘，总结出以下关键经验。

一、建立备标进度周例会制度

要求各团队将上一周备标过程中所遇问题、重点、难点、卡点进行收集整理，每周定期召开线上会议。召集各团队的技术、商务负责人及相关支持部门，分团队汇报进展、提出问题和重难点、讨论问题、分享资源。通过对比各团队进度，及时发现偏差并预警。同时对比主要设计方案与设备选型是否出现重大差异，进行对比、讨论和优化，确保整体方向一致、方案和成本最优，实现互相查漏补缺。某个团队在当地具有同类项目履约经验，在10余次周例会上为其他团队进行了诸多重要经验分享，大大提升了团队整体竞争力。

二、建立并畅通沟通机制

投标准备工作是一项多兵种立体综合协同联合作战模式，在此过程中做标团队众多、专业众多、层面众多、问题众多，在诸多方面和环节需要打通的堵点也非常多。因此，建立高效畅通的沟通渠道至关重要。面对共性问题，可以在周例会上沟通解决。而对于每个团队个性化问题，则需要与各团队单独讨论处理。问题沟通过程中，一定要把握主要矛盾，找准问题要害，找对关键沟通对象，才能保证沟通效果和沟通成果有效落地。同时，还需要建立沟通闭环机制，每个问题的提出必须要有问题讨论、解决、反馈过程，做到有始有终。保证团队将一个个问题包袱在解决后快速甩掉，继续轻装前行。对于一些涉及重大方案的问题，则可以借助召开专题会方式来排查和解决。总之，大大小小不同层面、不同渠道、不同方向的沟通最终都是为了保障做标方向在协同、高效、精准的方向上平稳推进。

三、建立周报机制

前方总协调人员将做标进展、每周周例会内容、各类沟通问题、各个团队共性和个性问题，以及对于以上信息经过综合分析所形成的判断和建议都汇总至周报里，并定期（每周）发送至国内后方支持团队。这样能够较好保持前后方信息对称一致，并且后方团队对于一些疑难杂症也能够给予及时支援，有力地保障了前方团队发挥作用和效果。

四、建立有效分享机制

内部各投标团队虽然负责标段不同，但在诸多方面具有相同相通之处。这样就可以充分发挥集体团队的作用、进行分工合作与共享。比如对法语版标书、澄清翻译进行分工翻译后再汇总分享。在标书解读、核心关键点的理解和把控、设计方案的选择、财税摸底、当地分包资源、发现问题和避免踩坑等诸多方面进行信息共享、互相提醒，实现1+1>2的功能和效果。

五、现场考察充分发掘信息

部分团队在项目国具有丰富的经验和资源。在业主组织现场考察之前，就安排人员先期奔赴现场进行考察，对项目场地地形地貌、水文气象、附近人材机状况等有了初步了解，并将考察过程中未获取的关键信息和疑问做好整理和汇总，待参加业主组织的现场考察时，进行信息的查漏补缺，积极沟通业主方答疑解惑，以及进入管控严格的对侧站等进行侧重点考察。同时积极收集参与考察的竞争对手名单。通过两次考察，保证考察效果和信息收集的广度及深度，发现和识别项目现场主要问题和风险，以保证标书制定具有针对性的方案和措施。

六、保函开立早准备

该项目购买标书单位众多，但并非所有单位都提交了标书，其中一个重要原因就在于业主要求开立保函的特殊要求，相当一批计划投标者无法按期开具出符合要求的保函，不能满足业主要求，不得不放弃投标机会。而我方团队基于在当地多年的熟悉经验，及早与银行进行沟通，解决了这一问题，甩掉了一部分竞争对手。

七、无偏差响应及处理机制

严格响应业主招标条件，同时在执行预算中考虑潜在风险（如设备进口、工期等），确保标书符合要求且具有回旋余地。例如，在标书中明确响应了本土化比例要求，但在执行预算中考虑了部分设备从国内进口的可能性。

八、分批分团队评审机制

项目群涉及15个标段，评审的任务量比较大。如果集中到投标前1-2天内进行评审，既显仓促，也影响评审效果。所以组织方在投标截止日期前20天，分批次对各团队进行了一对一单独评审。这样就有充裕时间对方案进行详细评估，大大提升了评审的效果和质量。

九、全局观与细节观并重

投标管理工作既需要有全局观念和意识，能够从整体着眼，运筹帷幄，还需要沉得下心来，钻研到关键细节之处，以实现宏观上保证整体大方向不偏航，微观上保证各个环节精雕细琢。

十、顶住压力坚持前行

2GW光伏项目群一经推出，在国际市场立即激起了不小的浪花。在当时国际市场环境下，单次推出如此大规模的现汇项目实属难得。各路承包商闻风而至，购买标书者达130余家，投标压力空前。但在开标时刻，每个标段提交标书却不到10家，并没有预想之中的激烈竞争。这一鲜明对比再次论证了一个简单而朴素的道理：坚持就是胜利，坚持的过程就淘汰了一大半对手。

投标管理中的经验与改进建议

尽管项目投标管理工作总体保证了预期效果，但仍存在一些不足，值得反思和改进。

一、备标过程须积极主动作为

业主在发布了招标文件之后，一直未提供设计所需的关键水文、气象、光资源、地形、地勘数据和信息，对设计工作及后续的BOQ清单及报价形成了掣肘。同时，设计团队在关键环节的方案上出现了较大分歧，部分坚持按照国际通用做法来做，而另一部分执行过当地同类项目的人员则坚持沿用业主过往做法。该问题从备标之初提出，就在团队内进行了讨论，但一直未形成共识。最终，公司向业主提交了澄清，等待业主答复后做决定，但业主迟迟未予以回复和响应。在此关键时刻，后方领导果断决策，迅速召开了技术专题会进行专项讨论，最终通过深入发掘标书线索、设备供应商判断、过往项目经验和向在建项目业主方人员了解，达成了共识和统一，并约定在设计基础资料未定情况下，我方需要根据现场考察实际对边界条件做合理而又有竞争力的假定。当机立断解决关键问题，为标书方案顺利推进扫清了障碍。后续实践证明了当初判断的正确性，业主始终未回复核心问题，显然等靠要心态要不得。可见，在备标过程中须积极主动作为，发掘关键信息，并借鉴同国别同类项目经验来科学判断和决策。

二、各团队须持续深入参与备标工作

每个团队市场开发程度、运作机制、人员配置存在差异，有些团队技术和商务人员同时在配合多个其他项目。因此该项目配置人员不可避免地存在精力被分散或弱化情况，对于本项目的做标深度和跟踪连续性产生一定影响，影响标书做实做深程度，进而影响整体竞争力。在备标过程中有些问题需要持续关注才能找到答案，所以保持团队人员持续深入、专注跟踪和关注备标的方方面面才能保障做出高质量的标书。

三、制定灵活的时间管理计划

业主多次延迟截标时间并密集发布澄清文件，导致团队后期工作仓促。因此备标过程中需要制定灵活的时间管理计划，预留缓冲余地。如设立专门的时间管理小组，负责跟踪业主发布的文件并及时调整工作计划。业主先后两次延标，尤其第二次在截标前，密集发送了多份澄清、补遗文件及大量附件。造成团队来不及消化或消化不充分。因此存在提交标书的前1-2天在24小时连轴转的情况，甚至于交标当天早上还在忙着包装。这样势必会造成工作匆匆忙忙，极易形成纰漏或者低端错误。