​国际工程总承包全过程项目管理

国际工程总承包项目管理的突出特点

相比国内业务，国际工程项目有以下几点差异尤为突出：

 1. 外部客观环境复杂恶劣

相较于大家所熟悉的国内市场环境，国际工程项目因分布在不同国家和地区，所面临的政治、社会、经济、文化环境迥异，有些地区民风民俗、宗教信仰等社会因素特点鲜明，部分地区常年战乱或社会动荡，又或双方价值观念和思维习惯差异、语言障碍等问题，导致中资企业在当地所面临的客观环境极其复杂，同时也使得国别研究和涉外工作成为国际工程研究与实践中一项非常重要的课题。

 2. 外部资源差异

当前中资企业承揽的工程项目大多在亚非拉等欠发达地区，当地技术、材料、设备等的品类不全、设计生产标准不一、加工制造质量低、市场库存有限，劳动力方面劳务整体素质、受教育水平、技能水平也有限，故项目上获取高质量生产资源相比国内的难度大、风险高、不确定性强，给项目属地化经营带了极大挑战。

 3.法律体系与合同范本不同

如国际工程项目大多基于FIDIC合同条件并结合当地法律法规与规范标准进行适应性调整，其条件设定往往兼顾大陆法系和英美法系特点（如对不可抗力条款的理解与适用）。相比之下，中资企业在国内所熟悉的合同范本在这样一种全新的法律体系框架下的适用性比较有限，若项目部对FIDIC合同条件（或其他范式合同条件）及当地国法律法规认知不足，则常常被具备天然信息优势的业主、当地司法机关及咨询工程师裹挟，面临较大的合同履约风险。

 4. 国际工程项目采用的技术规范与标准不同

特别是有外籍咨询工程师背景的工程项目，所采用的技术规范与标准大多是英美德法日标准，当在此类项目上设计或施工过程中遇到技术条款或招标文件定义不清的技术问题时，诉诸中国国标或国际ISO标准往往不被认可。

除上述几点以外，国际工程项目在招投标环节的对企业资质业绩、项目管理团队执业资格的审查、对企业投融资能力评估等诸多环节也与国内项目差异较大，因篇幅有限此处不再赘述。

几点思考与建议

对于上述几点主要差异，结合本人海外工程管理实践经验，对中资企业承揽国际工程项目提出以下几点思考与建议，谨供探讨：

 1. 加强外部管理

第一是强调宏观环境风险管理。如果说国内项目管理强调的是项目部内部生产经营管理，那么国际工程项目在兼顾内部管理的前提上，更多需要关注外部管理，这是国际工程项目与国内工程项目最大的不同。对宏观的政治、经济、文化、技术环境风险等的管理可以最大程度上降低外部环境因素对项目成本、进度、质量的造成不可预估的损失。

第二是抓好外部资源管理。既包括稳定、高质量的当地人力资源获取、培养、长期合作，也包括机械设备材料等资源的管理，广义的资源还可包括律师、管理顾问、技术顾问等专业服务。外部资源管理提升大概分三个阶段：第一阶段初入市场，开展市场调研分析、市场测试，初步形成当地市场信息库；第二阶段随项目推进和属地化经营逐渐深入，逐步积累形成相对稳定的当地供应商及第三方国家供应商库；第三阶段实现打造自主可控、安全稳定、科学高效的横跨多国、品类齐全的全球供应链。

第三是突出利益相关方管理与对外沟通协调管理。首先国际工程项目涉及外部利益相关方较多，除了常见的业主、咨询工程师以外还包括当地政府、司法部门、工会、社会团体（如环境、人权等）、当地社区、当地供货市场、港口码头等等不一而足；其次对外沟通协调工作量极大且往往专业性较强，涉及技术、商务、人事、法务等领域，对人员的沟通能力、外语能力、谈判能力等复合能力要求极高。再者，利益相关方管理是国际工程履约主要风险源之一，且呈现多点散发、影响范围广、易向其他管理要素传导、扩散等特点，可控性、可评估性低于对技术风险、商务风险的管理。国际工程项目部提高利益相关方管理意识、增强相应资源配置、加强日常沟通协调与相关方预期管理、做好留痕与证据收集，可一定程度上避免或最小化由此产生的履约风险。

 2. 突出合同与风险管理

国际工程总承包项目管理一般分为商务和技术两大管理系统，其中技术管理偏内部，商务管理偏外部。个人认为国际工程项目实践中应突出商务管理多于技术管理，原因在于：

首先，国际工程商务管理范围更广，涉及多个核心管理环节。国际工程商务管理包括但不限于以合同履约、变更索赔、商务谈判为主要内容的主分包合同、采购合同、劳务合同管理，同时也延伸涵盖资金风险管理、人力资源管理（当地劳务）、利益相关方管理、沟通协调管理、属地化经营等诸多管理模块，贯穿全过程、全要素，是国际工程项目管理的核心，也是项目经营收支两端的“看门人”。

其次，国际工程商务管理阶段在时间维度上跨度更长，商务团队常常在项目经营阶段、项目前期投标报价、合同谈判、项目策划便已深度介入，对项目整体情况、合同关键风险点、利益相关方特点与诉求了解更为全面清晰，后期项目执行过程中适当突出商务管理、形成以商务管理为主线的管理体系可有效保障工程项目管理平稳落地。

再者，国际工程要求商务团队对技术团队进行适时补位。目前许多中方承建的海外工程项目上技术人员的语言能力、沟通谈判能力、合同意识仍整体偏低，处理不当往往导致技术问题升级为商务问题，而技术问题引发的商务问题又是工程上较为棘手、难以妥善闭口的。如果商务管理人员配置到位、话语权足够，在必要时及时从合同角度介入、补位技术管理，则可在早期有效避免技术问题进一步发酵升级。

 3. 强调上下一体内外协作

第一是工程承包企业前后台的协作。组织管控上要形成总部-国家代表办公室-项目部的管控模式，明确“前台作战、后台管总”总体分工，一是充分授权，把项目经营决策的权力给到能听到炮火声的一线；二是后台根据项目条件不同，或深或浅地参与项目前期经营策划与执行阶段，充分调动专家库、项目库、风险库等资源，前后方协同做好项目风险管理。

第二是项目部内部前后方与跨部门横向协作。国际工程项目部的特点是一个项目部两套人马，项目现场经理部作为一线作战部队负责项目全过程全要素管理，后方则主要负责对接设计、供货、施工分包的国内总部，既要具体管设计生产、设备加工监造等生产环节，也要牵头对各参建单位总部的沟通协调管理工作，前后方要保持信息畅通、口径一致、前后一体。对于项目部技术、合同、物资等不同部门，在权责界面清晰明确的前提下则强调跨部门协作，比如项目合同管理不仅是合同部门的工作，而是由项目经理主抓，以商务经理、合同工程师为主，项目各个部门全员参与、支持和配合。

第三是承包商与业主、工程师、分包的四方协作。工程项目承包合同无论总包、分包还是咨询服务合同，其本质都是对四方之间专业服务买卖关系约定，是根据各方资源能力禀赋不同而进行的责权利划分，通俗来讲就是业主花钱办事，承包商、分包商、工程师受人所托、忠人之事。国际工程项目在讲合同、讲法理的大前提下，更应突出强调四方的共同目标、共同利益，构建有效的沟通协商机制，在面临如合同文件定义不清晰的商务或技术问题等纠纷或者战乱、自然灾害、社会事件等不可抗力的情况，各方可以根据分工快速响应以解决问题，推进项目标的按期保质保量完成交付。

国际承包工程的基本过程及注意事项

近十几年的时间，在中国加入WTO以后，伴随着中国企业“走出去”、"一带一路"不断延申，全球经济一体化时代越来越紧密，海外工程市场为我国施工企业提供了更为广阔的空间和机遇，加上国内公路工程承发包市场竞争日趋激烈，出现了“僧多粥少”的局面，很多单位为了生存也纷纷走出国门，到海外承揽工程项目。

然而，从工程参建各方的地位上看，在国际工程承包市场上，长期以来也都是买方的市场，虽然名义上市“三角关系”，但业主作为出资方，肯定还是处于无可撼动老大地位，他聘请的咨询工程师名义上是中间人，其实就是业主的代理人，承包商地位排在最后，这就使得施工企业必然要面对很多未知的风险，机遇与挑战并存。既然存在这么多未知的因素，作为出国企业如何承包工程，如何在海外站稳脚跟赚钱，笔者作为参与过国际工程管理的一员，在此谈几点心得与体会。

1. 走出国门的第一步是要组建一支国际型、技术型、创新性、复合型的管理团队，这样才能是项目具备高的管理和决策水平。

而且这支团队必须要协同作战，要是说专业技术水平，中国公司技术水平非常高，我们每个人的技术水平也很高，但是综合起来当你真正运作一个项目的时候不是靠单打独斗，要求的是对项目综合的驾驭能力。

大多数海外项目成败的基本取决于管理团队水平的高低，这也是许多走出国门的施工企业的共识。然而由于种种原因，我们总是很难培养出符合国际工程项目管理工作要求的人才，企业中懂得国际工程管理、精通国际商务、掌握一两门外语（尤其是英语能力）、熟悉专业技术、善长经营管理、能吃苦耐劳的全面型人才更是少之又少。因此，走出去的和想走出的企业必须首先要加强人才基础的培养，不断提高人员自身的综合素质，积蓄力量，以待时机。

2. 第二阶段就是就是投标。

这一步对于整个工程承包的成败是最为关键的一步。

要想在国际建筑市场竞争中获得一席之地，不但要挤掉受保护的当地单位，还要击败高手云集的国际队伍，难度之大可想而知。这就要求我们必须投好标。怎样才能做到这一点呢，经过多年的实践，也总结出了不少的经验。

首先，要有选择的投标，而不是见标就投，什么活都想干。如果盲目的投标，是有很大风险的，到头来不仅没有收获，而且还会劳民伤财、得不偿失。那么我们必须要结合自己单位的各种因素和优势所在，扬长避短，认真研究业主的招标文件和工程项目特点，力争做到能创造利润的同时，也为公司和国家争得良好的信誉，从以上几点判断自己是否适合做这个标。

其次，要做好标。做好标的前提要吃透招标文件，弄清楚关键因素，如工程范围、界限、工期、币种、汇率、付款条件、税收、采用的规范、法律、仲裁等相关内容。其次要对项目所在所在国进行详尽的考察和市场调研，考察主要包括对工程项目现场的自然环境，如地形地貌、水文地质、气象潮汐、自然灾害等情况；另外必须要了解项目所在国的法律、法规、民风民俗、社会的稳定以及项目资金的来源、业主的信誉及管理特点等情况；

再次，是要对当地工程市场进行调研，包括当地劳动力资源供求、材料资源供求、机械购置和租赁情况、交通运输能力、日常生活物资供应情况、税收以及清关、分包、物价、货币、银行服务、供水供电等情况。在对上述各方面条件调查研究完成后，再开始做标，就会对整个项目了然于胸，达到事半功倍的效果。至于投标报价方面的策略，这个有很多种，如不平衡报价法、保本从长记忆法、突然降价法等等，企业可以根据具体情况采用比较灵活的方法，在此笔者不一一赘述，但是建议赔本报价的买卖不要做，最起码不签赔本报价的协议。

3. 国际工程投标过程还包含议价谈判阶段。

这一阶段是业主基本同意但未正式接受承包商报价条件和价格前进行。

业主通过价格谈判来从参加投保单所有承包商中选择几家标价最低且报价条件相同的承包商，要求他们再次报价，或者分别和他们进行讨价还价的谈判，可以达到低价判标的目的，并为其最终正式选择一家承包商（即最终判标）做好了准备。

在这一阶段，作为承包商来说，谈判的目的应该是促成项目的成交，为争取拿到项目和今后签订正式合同创造条件。可见，议价谈判工作进行的好坏，对项目能否成交起决定性作用。因此，承包商要认真对待谈判工作，做周密、细致的安排布置，切不可大意、草率。

另外，承包商还要注意绝对的保密，一旦竞争对手掌握了你的主要报价条件和价格之后，你就可能成为失败者。

4. 签定了正式合同后即进入合同履行阶段。

这也是工程项目成败是至关重要的环节，所谓合同履行是指合同双方全面地、实际地履行合同中约定的义务和责任，为自身的权利创造条件，为实现工程承包合同的标的打下基础。本阶段内容很多，在此主要对以下几方面简述几点注意事项。

5. 施工组织管理。

承包商与业主签订工程承包合同后，就要按照合同规定的期限组织施工力量（人员、机械）进驻工地现场开展工作，研究图纸，编制施工组织设计、质量及安全环保检查办法及工程进度计划报请工程师批准；组建试验室，开展前期的相关检验工作。安排专职人员研究相关规范，规定提前进行的工作不能耽误（如地质补充调查等）。

制定严格、科学的材料和设备的采购计划，开展材料和设备的市场调查和询价工作，积极认真的采购符合质量标准的施工材料和机械设备，并按照施工进度计划的日期进场开展工作。

6. 质量管理。

保证工程质量是承包商重要的义务之一，这就要求承包商必须严格按照设计、规范的规定组织施工，以保证工程质量符合合同要求，在国际承包竞争中争得信誉，占领市场。

质量是工程项目和企业的生命，也基本决定了企业能否在这片市场有没有继续生存的空间。我国很多企业在非洲承包工程项目，由于工程质量保证到位了，工程完工后，当地政府和业主都极力挽留我们，希望继续为他们国家的基建事业服务，这就是对我们工程质量最好的肯定。

7. 合同管理。

这个任务其实贯穿整个项目的全过程，虽然只有短短四个字，但是内容却是复杂。但是国内施工企业一般对合同和法律的概念比较淡薄，疏忽了合同管理工作，很难适应国外的合同管理理念和方法，结果是本来能盈利的项目结果却赔了钱。反盈为亏的例子屡见不鲜。我国海外工程承包商在中东市场上，往往因实施合同不严格而被发包商反索赔，造成劳而无功，无利可图的客观事实。这就要求施工企业重视项目实施过程中的合同管理，设置专门的合同管理团队。

反复研究分析合同文件，字斟句酌，实施过程中紧紧依靠合同条款，把握索赔机会。做好充分的准备，避免和减少因违约造成的损失，寻求经济和工期上的补偿，降低风险，保护自己，提高经济效益。