属地化是企业实行“走出去”战略，进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和企业转型升级的必然之路，是海外项目发展的大趋势。属地化是指实现海外项目建设全过程、全方位的属地化，可分为经营管理属地化、人员属地化、采购属地化、管理制度属地化等内容。

从内部看，它能化解项目建设与人力资源不足之间的矛盾，能够保障项目建设进度，达到提质增效的目的；从外部看，还能促进企业人才的培养，推动多元文化融合，展示中国企业国际化形象。那么如何做好马东铁项目属地化管理工作？我想结合马东铁项目的实际工作经验，就项目在马来西亚开展属地化管理提出三方面的建议。

＃·1

制度保障“赋职能”

属地化的核心是人才属地化，构建属地员工与企业同步发展的用工管理制度是用好属地化人才的制度保障。扎根海外建设，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地法律和国情、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅依靠中方人员对高比例的属地化用工进行全过程的管理难度非常大。

因此，海外项目在加大引入属地化人才的同时，应构建属地员工与企业同步发展的用工管理制度。制度应结合当地法律法规、宗教文化及内控管理要求，避免不必要的文化纠纷及法律风险。建立健全属地化用工管理制度，形成一套从公开招聘、合同签订、教育培训、岗位职责、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、激励提升、文化活动、休假福利、违纪处理，到合同解除等内容的标准化、规范化、系统化、信息化的管理体系。在工作中切实遵循“用制度管人”的管理原则，把制度用双语细化到每个管理环节和岗位，让属地员工更好地理解和执行，从而更深入地参与到日常业务管理及不同程度的部门管理决策过程中来，与中方员工共同解决工作中的问题，赋予他们更强的责任感与使命感。

在制度执行过程中，除了要保证制度的严肃性和公平性外，还要加强对属地员工工作的常态化监督与指导，加强“传帮带”体系管控，传授工作经验和基础业务技能，提升业务指导的质量。要帮助属地员工协调并解决工作、生活中遇到的问题，带领属地员工共同攻坚克难，全面提升业务管理水平。此外，将属地员工的工作表现与其薪酬待遇结合起来纳入年度评优活动，以增强属地员工的自驱力和荣誉感。

＃·2

发挥特长“赋才能”

属地员工在一定程度上具有语言、法律法规、社会关系等方面的优势，并且具有较强的执行能力和履约意识。

项目部在积极推进属地化进程的过程中培养了一批忠实于企业、责任心强、有较强综合管理能力的人员。在工程管理、HSE管理、外联管理、办公管理等各部门，涌现出了一批优秀的当地员工骨干。迁改工程师FAIZ作为外联部业务主办，他在政府迁改管理部门做过相应的管理岗位，具备较强的业务能力和协调沟通能力。从项目进场开始，他一直发挥着重要作用。在项目上除了负责具体业务外，还负责外部协调，与业主、咨询及时沟通协调，为项目主体生产施工保驾护航。此外，他熟练的业务能力和协调沟通能力获得了业主、监理、政府部门及项目同事的一致好评。

通过建立一支会当地国语言、知晓当地国法律文化、懂日常行为管理的专职管理团队，保证了属地化工作深入开展。目前，许多属地员工在各部门发挥才华，起到重要作用，为项目顺利运行提供了保障。

＃·3

文化融合“赋动能”

马来西亚为多元化种族宗教国家，项目部的属地人员信仰伊斯兰教、基督教、佛教、印度教等，宗教信仰、风俗习惯差异较大。项目部要“以人为本”，充分尊重员工信仰和风俗，增强人文关怀与思想动态跟踪，为员工之间的交流和沟通提供平台，加深彼此间的认识和了解，增强企业文化认同，加深属地员工归属感，形成多信仰良好共存、文化大融合的局面。例如，不定期开展文化沟通和团建活动，增强员工间的协作交流和对企业文化的认同，积极参与当地洪水、火灾等自然灾害求援工作，定期开展当地重要节日慰问活动，邀请属地员工共同参与中国传统节日及其他文体活动，在作业区、休息区，建造祷告室，满足穆斯林宗教信仰需要。

通过这些活动和交流向属地员工宣传企业文化，增进中马之间的文化认同，使当地员工理解、接受公司的管理文化，培养属地化员工的企业认同感，提高了员工归属感，赋予他们扎根企业的动能。

属地化管理是海外项目发展的大趋势，是企业进一步拓展海外市场的核心战略，也是我国企业转型升级，在海外做大做强的必由之路，马东铁七分部将在这条路上坚定不移地走下去。