很多企业说，我们做海外业务最大的问题就是缺人。
到底缺的是人还是人才？
管理者想了想说，是人才，而且是国际化人才，国际化复合型人才，具有全球视野、语言优势、商务/技术专业能力以及海外经验的国际化复合型人才。
听起来很理想主义，但其实是心里话——
伴随着国际环境的波谲云诡、海外业务模式的升级迭代以及行业竞争的愈发激烈，对海外人才的要求与定位也在逐步提升。
的确，出海企业真正缺的是具有解决问题能力的人才。
有解决问题的人，才能解决企业的问题
谈及国际工程宏观环境的变幻莫测时，我们常说，唯一确定的就是不确定性。
人才是企业发展的压舱石，增加人的确定性是出海企业应对海外不确定性最底层的解法。
谷歌创始人拉里·佩奇曾说，谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手。
原来在顶级管理者的眼中，决定企业未来的不是业务，而是人才。
因为唯有人才，才是企业的活性资源。
所以，当很多管理者紧盯营收数据的波动曲线时，追求卓越的管理者却更加关注人才这条隐形曲线。
国际工程行业发展至今，企业对人才的需求层次曲线式提升，人才对于企业的要求也是多维化拓宽。
机制的变化，赶不上人才需求的变化
从事国际工程承包的企业大多已涉足海外数十年，长期浸在国际化的市场环境中，在业绩上早已实现全球化。
管理上虽然不乏持续创新、改革成效显著的优秀企业，但从行业平均水平看，管理模式的迭代速度依然延迟于时代。
这是多重因素作用后的结果。
由于体制、体量、惯性等牵制因素的存在，使得自上而下的管理变革速度有时追不上人才的耐心消耗速度。
这时，人才开始流失。
有研究表明，培育一名经验人才平均需要2~3年时间，培育一名中层管理人才平均需要3~5年时间。
而人才流失的时间往往是培育时间的一半都不到。
当下，越来越多的80-90后成为出海企业的管理层，成为征战海外的中坚力量、储备力量与技术力量。
对于80后和90后来说，中国社会从90年代一直持续到现在的 “ 断裂式巨变 ” ，让持续适应不断变化的外部环境成为了这代人的日常。
变，是时代环境给这一代人打下的底色。
所以，相比60后、70后，80-90后普遍缺少基于长期关系的心理契约，因此也就更容易作出变化和放弃的决定。
同时，外部选择的机会越来越多，对于这代人来说，放弃不一定意味着失业，可能意味着更好的发展机会。
因此，对于企业而言，人才的僵化就很容易失去发展的驱动力和续航力。
如何使海外人才队伍更有活力？
今年是国有企业三年改革行动的决胜之年，行动方案中关于市场化用人机制改革是激发企业活力的重要举措，也是实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的重要抓手。
纵观国际工程行业内，在实现岗位流通、人尽其才、激发员工创造力方面，有两种做法可供参考，分别为：公开竞聘、内部人才流动。
中国能建：做深做实公开竞聘
2021年，中国能建以人事改革为突破口，将总部193个岗位面向全集团开放报名，公开竞争，公平上岗，打破“铁饭碗”，让想干事者有机会，能干事者有舞台，干成事者有地位。
历时5个月，分4阶段实施公司总部岗位公开竞聘。118名部门负责人和内设机构正副职通过竞聘上岗，41名员工通过“双向选择及考聘”到岗，总部各部门、事业部以崭新的人员结构和精神面貌投入高效运转。
此次竞聘中，来自总部和所属企业的共计773名人员报名，竞聘多达914个岗次，其中70%以上人员来自基层单位。公开竞聘环节平均7个人竞聘一个岗位，竞争最激烈的岗位同时有24人参与竞争。
竞聘工作始终坚持“公开、公平、公正”的原则，实现了五个“全公开”、三个“全开放”、三个“全覆盖”和一个“全过程”。最终，总部人员盘活率达到74%，人员更替率达到28%。总部员工的专业结构、学历结构、性别结构、年龄结构得到极大优化，活力、动力和价值创造能力得到显著提升。
中国交建：柔性引才，盘活内部人才存量
在人才引进上，放眼国内、国际两个人才市场，打破传统形式的劳务关系束缚，充分发挥资源统筹优势，积极获取各方支持，探索柔性引才和跨单位协同的智力合作模式。
建立海外人才交流轮岗机制。积极盘活内部人才存量，强化海外人才交流轮岗的制度建设，明确海外业务关键岗位任职标准和履职时间，对审批权、决策权集中的关键岗位，建立业务开展和人才选拔的监督报备机制。
推动人才内部交流轮岗由随机性、临时性向制度化、常态化发展，重点关注关键岗位人员交流任职情况，充分发掘骨干人才价值创造能力。
其实对于海外人才而言，国内与驻外，也未必是非此即彼的艰难抉择。
只是出海企业需要有更可行的落地举措，去为海外员工规划更清晰的未来、更安心的保障。
企业和员工的互相成就，才是最好的成就。
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