近年来，随着国内建筑业市场竞争日益加剧，在国家“走出去”战略鼓励下，以“一带一路”为契机，越来越多的建筑企业投身到国际工程承包领域。国际工程承包正逐渐向大型化、复杂化、专业化、融资化方向发展，单一企业独立实施往往会在项目管理、资源整合、专业技术、融资等方面遇到许多问题。为了顺应市场的转变、整合中外资源、增强竞争力，选择与本地优质企业组成联营体，成为越来越多“走出去”建筑企业的首选。但国际工程项目联营体的财务管理对许多财务人员来说是新课题，下面笔者对其财务管理的难点和财务管理措施进行分析探讨。

一、财务管理的难点

在联营体模式下，由于管理层次多、多方利益冲突，再加上中外文化、语言、财税差异等原因，致使财务管理存在诸多难点，主要体现四个方面。

（一）资金管理

1.资金的审批

资金的审批涉及各方利益，不合理的权限设置、财务规定，会严重影响资金的使用效率。比如付款需多方签字时，因利益冲突发生拖延；比如大宗材料的采购、重大分包商的付款，特别是对联营体关联分包商的付款，互相推诿、互不相让。在没有合理的权限分配、明确的制度规定的情况下，这些资金的审批极易造成联营体各方之间的矛盾。

2.资金保障

资金保障涉及银行账户管理、保函管理、现金流管理等多个方面，其中，现金流是资金保障的关键，影响因素也最多，包括业主付款周期过长、为额外追加工程垫资、设备物资占用资金、物价指数的变动等，都会影响资金的运转。以色列C项目由于业主设计不合理，在施工过程中，业主多次发布指令要求增加工程量，但一直未对追加工程进行验工计价，造成该项目长期垫资施工，入不敷出。

3.汇率风险

业主支付的预付款、验工计价款多是以当地币为主、美元或欧元为辅，汇率变动将直接影响项目的收益。以色列W项目于2015年签约时合同额为30亿当地币，其中，业主支付50%当地币，50%美元。由于近三年美元对当地币持续贬值，而大量工料的支出发生在当地，该项目产生大量汇兑损失。

（二）成本管理

1.会计核算

合理的设立会计核算账套，是记录成本基础数据的关键。由于联营体一般是针对单个项目设立，会计科目主要反映货币资金、成本、与客户、分包商、供应商往来情况，这些科目均直接与成本管理相关。而联营体项目的会计核算一定是遵从所在国会计准则的，会计科目的设置不同，往往导致成本分类的不同。

2.成本的管理与监督

由于中外工料机价格的差异和管理体系、管理习惯的不同，联营体的成本管理比一般项目要求更高。如何求同存異、提高成本管理效率、获取真实准确的数据，不仅是项目的全面管理、更是财务管理的重要工作。比如外方具有当地物料价格优势，联营体项目一般采用外方的材料物资采购系统，产生的管理体系和习惯的差异；再如以色列材料出入库没有专门的库管员，更侧重诚信管理，提高了盘点的难度等。

3.关联分包商管理

一般组成联营体的各企业，都会根据自身优势分包项目的某些工程，有些甚至是项目的重难点技术工程，这样就会形成既是总承包商、又是分包商的双重身份，在以色列施工的大部分中国总承包商都存在这样的问题。如何平衡这种身份导致的利益冲突、如何应对外方的关联分包商，这一难题将贯穿项目始终。

（三）税务筹划

中国会计准则虽然经过数次修订已不断向国际会计准则趋同，但各国在税法上仍有较大差异。以色列属于税负较重的国家，外籍劳工需支付外籍劳工税，企业支付的与员工相关的车辆费、移动电话费、伙食费等，需要在职工薪酬基础上加计代扣代缴个人所得税，工会经费、招待费、差旅费的标准也十分苛刻。由于不了解当地税法导致的罚款，屡见不鲜。

（四）结算管理

竣工结算将最终反映整个项目的经营成果，也是联营体各方利益划分的最终时点，基本上项目存在的各种问题、利益的冲突都会反映在竣工结算环节，财务管理难度巨大。

二、财务管理的措施

（一）资金管理

1.管理权限的划分

管理权限的确定，不仅可以划清责任、提高日常审批速度，也能尽量避免联营体内部矛盾的产生。在项目投标阶段，联营体就应在标前协议中拟定大致权限，一旦中标，应首先确认权限的划分。

联营体管理权限一般由联营体董事会或管理委员会确定，根据内容、重要性、金额大小可以划分为若干权限，权限必须界定清晰，这是联营体管理的基础。以色列M项目由三家公司以51%、30%、19%组成联营体，虽然E公司比例为51%，是联营体的牵头方，但为保障三方权益，董事会由三方各派1名代表组成，重大决策必须全数通过；董事会下设管理委员会，由三方各授权1名驻以色列代表组成，向董事会汇报工作、代表董事会传达指示并监督项目管理；在董事会和管理委员会下，再设置项目班子，即总经理、副总经理、总会计师等，项目班子负责联营体日常经营活动、预算内的财务审批，总经理代表项目对外、并向管理委员会汇报工作进展。在财务审批方面，董事会、项目班子根据付款对象、金额大小分层设置权限，使得付款有序进行，大大提高了效率。如换汇、定期等银行内部业务等可由总会计师或财务经理操作，对税务局业务可由总会计师加财务经理两人操作，而预算内对分包商、供应商的付款，则需总经理、总会计师双方签字。

2.财务制度的建立

财务制度是指导联营体开展财务工作的准则，应在项目中标后优先制定。

由于联营体一般情况只服务于单个项目，故联营体的财务制度应紧紧围绕项目的需要来制定，主要应包括资金管理、会计核算及报告、纳税管理。资金管理是维持项目正常运转的基础工作，包括银行账户的管理、现金的管理、信用卡的管理、备用金的管理等；会计核算及报告应严格遵守所在国的会计准则，一般情况下应由董事会决定聘用一家高水平的会计师事务所作为外部审计单位，并为会计核算制度的建立提供意见与建议；纳税管理应严格遵循所在国的税法规定，联营体不需单独制定纳税管理制度，但对企业所得税、分红税、增值税、关税、汇出所在国服务类项目代扣税、代扣代缴个人所得税、外籍雇员税等有关税种，应在联营体开办时，收集详细资料与信息，装订成册。

3.银行账户管理和资金保障

联营体项目为规避风险，一般情况下所有付款都通过银行转账或支票支付，而不允许提现。联营体银行账户的管理权限应严格依照联营体的管理权限，按照权限高低、金额大小、账户内外分别设定。

日常的银行账户管理，和国内方式基本一致，保证资金的安全和使用效率、处理好联营体各方在资金上的利益纠纷，才是银行账户管理的目的。

在现金流出现问题时，除减少不必要的开支外，有三条途径可选：变更索赔、内部注资、外部贷款。其中，变更索赔周期长、不确定性高，一旦成功，可以扭亏为盈，一举解决资金问题；内部注资速度最快，但项目将承担较高的资金占用费，造成成本压力；外部贷款，由于涉及中外多方的国家法律法规、企业制度限制，虽然费用可能较低，但时间相对较长。三者同时进行，能较快的解决资金运转问题，但注资和贷款需要考虑项目预计的盈亏状况，若亏损严重，应考虑停工进行索赔。

4.保函管理

联营体项目一般涉及投标保函、预付款保函和履约保函，BOT、PPP项目还会涉及融资保函、进场保函、运维保函等。一般情况下，除投标保函外，其他保函都要以联营体的名义统一开出，中方企业可以选择三种方案开出保函：

（1）通过反担保保函统一开出

联营体指定一家所在国的商业银行向业主开出全额主保函，其中，中方企业由国内母公司通过国内大型商业银行向联营体所在国的商业银行开出反担保保函、外方企业直接通过所在国商业银行的授信额度，分别就各自比例对主保函进行担保。这种方式下，反担保保函的办理时间直接影响了主保函的开出日期，优点是不受保函金额限制，缺点是保函开出时间较长。

（2）通过所在国银行授信额度统一开出

联营体指定一家所在国的商业银行向业主开出全额主保函，这家所在国的商业银行在中国有机构，且中方企业在此银行有授信额度。在此前提下，中方企业可向银行提出申请，通过银行内部手续，将授信额度从中国的银行划分至所在国的银行。这样，中外双方企业均可以在此银行通过授信额度直接开出主保函。这种方式的优点是保函开出时间很快，缺点是限制条件较多、且首次办理授信额度划分时间较长。

（3）分别开出

在松散联营体或非法人的紧密联营体项目中，业主也会接受联营体各方以各自名义直接向业主开出保函，而不是通过联营体开出全额主保函。但一般情况下，不推荐通过此种方式开出保函，因为从业主角度出发，联营体承担项目的全部责任和义务，业主不会区分联营体各方的工作范围，如果分别开出保函，业主将倾向于先收取非本国企业的保函，以避免日后无法追责。

（4）保函的动态管理

保函开出后，联营体应对保函实行动态管理，登记以下信息：项目名称、保函类型、保函金额、保函编号、保函起止日期、是否失效、是否延期、金额增减、保函费率等，重点关注保函的到期日、是否延期、是否失效，以避免因财务管理不当造成损失。

5.汇兑损益的监控与预测

在投标阶段，联营体就应考虑中方因素的参与、第三国设备物资的采购等条件，向业主申请一定比例的美元、欧元或其他国际通用货币，减少日后换汇的损失。

在项目经营期，联营体应聘请专业的外汇评估咨询，根据财务模型的复杂程度，收费也略有不同，但相对于外汇风险而言，性价比较高。外汇评估咨询一般按季度进行评估和提示，所以联营体自身的财务人员也应当经常关注国际货币走势，根据联营体外汇的需求，及时的购汇、结汇，避免造成汇兑损失。

（二）成本管理

1.会计核算账套的设立

会计核算账套的设立是日后开展财务工作的基础，既要遵守所在国的法律法规、会计准则，又要符合中国的会计准则、企业的管理要求，因此一般是购买当地英文财务软件，以当地财务软件为基础，在事务所帮助下，由联营体各方的财务负责人共同协商决定如何设置科目。

中国和以色列科目设置的不同主要有四个方面：一是中英文的差异，特别是三级四级科目，一定要准确的把握科目的名称和内容；二是科目顺序的不同；三是就分包商和供应商单独设置了会计科目，而不是使用辅助核算——客商或往来单位；四是成本费用类科目定义和级次不同，而如何设置、细分到哪个级次，直接影响到日后成本管理工作的难易程度。

根据上述四个主要差异，财务人员必须要有扎实的会计知识作基础，能够理解、比较中英文会计科目的实质内容，熟练使用当地财务软件，建立账套时，财务负责人必须全面考虑项目可能涉及的成本费用科目，尽量满足成本管理的需求。另外，需要特别注意增值税科目、代扣的预扣税科目，这两项为日常工作中最常见的税种，务必准确核算。

2.成本的管理与监督

成本管理是联营体财务管理的关键环节，节支增收是财务管理的最终目的。财务可以通过预算、决算、监督等手段加强成本管理。预算要与投标预算和施工生产紧密结合，由联营体各职能部门配合完成，并协助工程部门对工程量、价格实行动态管理；决算应按月、季度、年度编制财务报表，及时准确反映联营体的财务情况，并与预算进行对比、分析；监督体现在联营体日常工作的方方面面，比如付款的審批、固定资产和物资材料的盘点、对分包商的验工计价等。

做好预算、决算和监督，可以准确掌握项目工料机的发生额和现金流情况，避免超支、避免浪费、及时筹集资金、保障项目现金流的正常运转。

3.关联分包商管理

关联分包商是联营体管理的难点之一。管理关联分包商应从以下几方面考虑：一是尽早签订分包合同，理清总分包的责任和义务，让管理有据可循；二是严格控制分包商验工计价款的支付，形成验工计价、核实批复、付款申请、核实批准、付款的标准化流程，各项内容的批准均应當依照联营体设置的管理权限进行；三是当自身分包商利益与联营体利益产生冲突时，应仔细权衡、从全局出发、避免因小失大。

（三）税务筹划

无论是直接向税务局缴纳所得税的公司型联营体、还是不需直接缴纳所得税的其他形式的联营体，均应在经营期间内，对增值税、预扣税、所得税等进行合法的筹划，避免先缴税、后亏损的现象出现。财务人员应熟练掌握中国和所在国税法知识，避免双重课税。合理的税务筹划应重点关注以下几点：

1.预扣税免税证明的申报

公司型联营体需要在成立后第一时间向税务局申请预扣税的免税证明，并按时延期，同时向业主、银行备案，持有此证明的企业，业主将不代扣所得税。非公司型的联营体，需在成立后，第一时间将联营体各成员企业的免税证明向业主、银行备案。

2.增值税的抵扣

联营体应严格依照增值税销项税和进项税的报告时间向税务局汇报、避免罚款；在进项税可抵扣的时间内，统筹安排销项税的抵扣，尽量避免进项税过高的大于销项税、减少向税务局缴纳现金。在以色列，增值税销项税必须在最近的一个15日向税务局报告，增值税进项税可以在发票开出的3个月内统筹抵扣。

3.递延收益模型

对于前期收入较高、成本较低的项目，可以采用合理的递延收益模型，避免前期缴纳高额的所得税。以色列M项目前四年为运营动员期，业主在动员期内每月支付M项目100万谢克和员工工资。动员期的前两年，M项目成本很低，项目联营体通过和税务局沟通，建立了递延收益模型，避免了缴纳过高的所得税。

4.双边免税协定

联营体财务人员应熟练掌握中外税法知识，特别是双边税务协定，对纳税的种类、地点、时间、可抵扣的条件等能够清晰的进行判断，避免双重课税和漏税。

（四）结算管理

1.收集、核实竣工资料

联营体财务人员要协助项目部审核本项目是否达到竣工结算条件，会计结算时至少应有业主的竣工证书、最后一期验工计价证书，还需核实保函、保留金是否退回，是否仍有大额的费用开支。

2.变更索赔、仲裁、诉讼事项

联营体需确认是否存在变更索赔及仲裁、诉讼事项，能否有足够的证据准确判断这些事项的结果。

3.利润分配

在分配利润前，应准确估计还需发生的费用，不得超额分配；在分配利润时，应严格按照联营体章程或协议的规定进行。