尽管中国企业境外并购在今年上半年有所降温，但从长远看，中国企业依然拥有大量的境外并购机会。

2017年，中国仅将GDP的0.6%用于境外并购——以GDP占比衡量，中国的海外并购支出仅为日本的一半。

另一个重要演变，是私营企业境外并购交易数量的增长速度远快于国有企业。中国企业的境外并购已经进入到了新阶段，在获得新能力来实现国内业务增长和进入全球市场两大目的推动下，未来境外并购交易将强势发展。

无论是在中国还是在其他地方，企业想要实现成功的境外并购，必须紧跟不断变化的全球市场环境及时调整、改变自身的兼并收购战略。

一些变化

今年上半年，中国企业境外并购在数量和金额上都有所下降。

2018年上半年，中国企业境外交易总额为220亿美元，2017年和2016年同期的数据分别为567亿美元和1187亿美元。中国占亚太地区交易金额的比重，上几年接近甚至超过50%，而今年上半年仅占比14%。交易数量也呈现小幅下降。

中国企业境外并购交易的减少，受诸多因素影响。除货币贬值、企业对于中美经贸摩擦担忧外，美国、德国、澳大利亚和其他市场的投资限制等，均对并购交易产生了不利影响。

中国企业境外并购仍在持续。现阶段下，中国企业凭借并购手段，在巴西等国的公用事业、建筑及互联网业务领域仍在不断取得市场份额。

另一个新的趋势，是控股型并购数量的增长。过去两年，目标为获得100%控股权的中国境外并购交易数量较2013～2015年翻了一番，目标获得50%至100%所有权的交易数量增加了三倍多。 

第三阶段

中国企业的境外并购目前正处在第三阶段。即在进行境外并购交易时，致力于实现“赢在国内”和“输出海外”的双重目标，期望通过并购在增强国内竞争力的同时，也为全球扩张做好准备。

近十年来，中国企业的海外并购可以大致分成三大阶段。首先是2008年到2012年的第一阶段，特点是大多数交易对象都是自然资源。第二阶段是从2013年到2015年，交易重点是输入技术和品牌。从2016年则开始进入了第三阶段。

新的阶段，“赢在国内”和“输出海外”的需求凸显。在收购对象上，资源型收购的占比非常小，在发达国家的收购目标主要集中在高科技/媒体/电信、化工、消费品和零售上。以医疗为例，过去两年境外并购交易的金额相比第二阶段增长了2倍多，并购交易数量也增长了124%。消费品和零售的海外并购金额也增长了135%，高科技/媒体/电信行业的交易数量则有85%的增长。

在发达国家的收购如果说更多是为了“赢在国内”，那么在发展中国家的同类收购，则更多是“输出海外”。过去两年，中国的科技巨头在东南亚和拉美做了大量的并购交易，网约车公司滴滴收购巴西最大出行公司99就是其中的典型案例。

也因此，在欧洲和北美之外，拉美等地区正在成为中国企业海外并购的重要目的地。以过去两年为例，中国企业在拉美地区的金额相比2013年～2015年增长了105%，同期欧洲和北美的数据分别为108%和144%。 

除货币贬值、企业对于中美经贸摩擦担忧外，美国、德国、澳大利亚和其他市场的投资限制等，均对并购交易产生了不利影响。 

成功之道

在通過并购实现“赢在国内、输出海外”的目标转变过程中，新的、更复杂的成功法则也随之而来。

1.寻求一定的交易频率和规模

一项基本法则没有改变，只有当并购交易达到一定频率和规模时，才能为企业创造最大价值，任何地方的企业都是如此。

这一发现对不同行业和地区都适用，中国收购方企业也正在认识到这一点。

在对2013年～2017年期间开展并购交易的700多家中国企业进行业绩分析后发现，这些公司的平均股东总回报（根据股价变化和现金股息计算得出）为11.6%。

其中并购交易频率更高、规模更大的企业，也就是所谓的“登山家”表现更为出色，平均股东总回报达到了18.6%。这样的企业包括健合集团、七星云集团、携程和山东如意科技集团等。“登山家”从每一次的并购中学习经验教训，并借鉴到以后的并购中。

2.建立可复制的境外并购模式和成熟的能力

更多的中国收购企业已经在这么做了，比如山东如意集团。如意的可复制模式包括与第三方合作开展尽职调查，聚焦整合协同效应，无论是在供应链还是在市场领域。

可复制模式的主要特点是保持被收购公司的运营模式大体不变，并留住关键员工。这个模式的效果十分显著：凭借频繁并购的战略，如意的股价在过去五年翻了一番。

3.提升兼并购能力，以便在进入全球市场时能够应对复杂环境

在面对不同类型交易所带来的复杂要求时，领军企业在提升兼并购能力方面的表现尤为突出。

一般来讲，境外并购交易分为四种类型：收购自然资源;引进技术和品牌;进入发展中国家的市场;进入发达国家市场。不同交易类型对企业并购能力的要求也大不相同，企业需要提升相应的能力以应对不同需求。

收购发展中国家的自然资源企业，通常商业尽职调查需要的水平相对较低，整合难度也相对较小。但如果要收购发达国家的技术并将其带回中国，则需要充分的尽职调查，同时整合也是一个充满挑战的过程。

在全球市场中，交易后整合的重要性都在变得越来越高。交易能否成功，也取决于能否建立一套合适的治理架构以及能否将关键和非关键职能部门整合区分开来。

收购目标是否与现有业务重合，并购方式和整合难度也会有所不同。

相对而言，收购目标与现有业务有关但不重合的范围交易，执行难度更大，需要收购方跳出传统并购的条条框框。相应地，这种收购一旦成功，也会有非常不错的回报，即在一段时间内获得更快增速、更高的股东回报。