海外工程承包企业如何进行事业部实体化运作以支撑海外战略

2023年是共建“一带一路”倡议提出的第十年，十年间，沿线各国经济快速发展，公路、房建、铁路、桥梁等基建项目数量急剧增加，给我国建筑企业尤其是“领头羊”的大型建筑央企带来巨大发展机遇。与此同时，快速变化的国际工程市场与进一步激化的内外部竞争环境，给立志于全球化发展的海外工程承包企业在组织体制机制、人力资源管理方面不断提出着新的要求。

如何为海外战略提供有效的组织支撑成为各大海外工程承包企业需要考虑的问题。

在此背景下，以中国铁建、中国能建、中国电建、中国中铁、中国建筑、中国交建等八大建筑央企为首的中国海外工程承包企业纷纷推进境外区域化、专业化、属地化建设。在境外设立区域公司或成立区域经营中心，实现经营实体前移、管理重心下移的事业部前移及实体化运作成为各大建筑央企海外市场布局和拓展的总体趋势。

本文将从海外工程承包企业传统组织架构存在的问题入手，分析大型海外工程承包企业事业部实体化运作的先进经验，并就企业在进行事业部实体化运作中应注意的问题提出建议。

一、传统组织架构存在的问题

由于国际业务分布在全球范围内，语言、文化、宗教和政治法律体系等差别较大，因此，海外工程承包企业一般分区域对国际业务进行管理，并成立区域管理机构，即本文涉及的区域事业部。传统组织架构下，由于受总部控制为核心的“强总部”观念影响，海外工程承包企业一般将区域事业部设立在国内。但考虑国际市场环境、技术环境、商务环境越来越复杂，竞争格局日益激烈，设立在国内的区域事业部已难以应对国际工程的多样化挑战。

主要表现在以下三方面：

（一）远离海外“主战场”，影响决策科学性

海外工程承包企业在国内设立事业部，虽在承上启下、内外协调和统筹管理方面发挥积极作用，但同时也因为远离海外“主战场”，导致无法及时了解海外的市场环境、客户需求、竞争对手的情报和资源等，也就难以将以上因素纳入业务决策中，导致决策远离市场、远离客户，甚至主观臆断，影响了决策的科学性。

（二）“炮声”传递链条过长，降低决策效率

事业部设立在国内使得海外工程承包企业管理链条变得更加复杂，增加了决策效率低下的风险。一方面，各类市场信息需要从国别市场汇聚到国内事业部再到总部，在途中易因管理链条过长产生“信息漏斗”现象，导致信息传递缺失甚至失真，影响决策准确性；另一方面，可能由于重大市场信息或风险瞒报漏报现象，对企业整体造成不良影响。此外，较为复杂的管理方式也使企业内部沟通协调成本增高，导致决策效率低下。

（三）资源不能有效配置，无法形成合力

事业部设在国内可能会产生各国别“单打独斗”甚至出现内部恶性竞争的状况。由于各国别市场需要自己开发市场、维护关系、争取资源等，事业部设立在国内难以充分整合人力、机械、物资、技术、知识、信息等各方面资源，更谈不上有效配置并在国别市场间形成经营合力。“小而散”的市场格局不仅不利于国别市场的发展，也影响企业整体战略目标的实现。

整体而言，区域事业部现状难以应对外部高风险环境，实现在海外高质量可持续发展的需求。“让听得见炮火的人呼唤炮火”成为了新的管理方式，这种管理方式旨在把“指挥所”建到听得到炮声的地方，贴近市场，靠前指挥。下面对国内几大海外工程承包企业事业部组织机构调整的主要做法进行分析，进一步深入理解区域事业部实体化运作的经验和优势。

二、代表性企业事业部实体化运作案例

（一）D公司：加强制度建设，提升实体化运营能力

2016年，在面对全球经济增长乏力和国内建设市场日趋饱和的背景下，D公司制定了“国际业务集团化、国际经营属地化和全球化”的“三步走”全球发展战略，并将原海外事业部与两家公司整合成立XX国际，作为其国际业务的平台公司，统筹集团国际业务。

图1：D公司海外市场布局

在市场布局方面，XX国际将全球国别市场划分为东南非、中西非、中东北非、欧亚、亚太、美洲六大区域，实现业务的全面覆盖。在区域总部的设立上，XX国际改变了传统的从总部辐射全球的做法，直接将六大区域总部设立在海外，由六大区域在前方直接辐射相关区域，贴近市场，靠前指挥。

图2：XX国际海外区域总部管控模式

区域总部的设立使国际业务经营和管控职能被前移到第一线，实现了对市场的快速反应和精细经营，提升了XX国际在全球的战斗力和竞争力。截至2022年，XX国际已在全球120个国家设有453个驻外机构，全球化蓝图在落地速度和质量方面双双见成效。

（二）G公司：落实授权机制，增强国际化发展深度

G公司作为某央企海外发展“一体两翼”中的“一翼”，代表其开拓海外市场。“十三五”期间，G公司坚持区域化属地化发展不动摇，持续推动国际化发展走深走实，完善1+10+N（总部+10个区域机构+N个国别/项目机构）管理管控体系，形成了区域化、属地化和专业化的发展格局。

各区域管理中心可结合区域国别经济、社会环境的变化，动态优化调整经营布局，例如有权对长期没有经营成果的国别提出调整优化方案。同时，总部按照“放得下、接得住、管得好”原则，加大向区域中心授权力度，完善以价值创造导向的绩效分配机制，通过绩效指挥棒调动各区域的积极性。

三、区域事业部实体化运作过程中需注意关键点

（一）重塑总部职能，明晰各层级功能定位

区域事业部实体化运作后，企业一般形成“总部-区域中心-国别市场”管控模式，并对应“战略决策管控层+业务决策层+操作执行层”权责体系和绩效管理体系，需明确各层级的定位和主要职责，避免纵向职能交叉重叠。

图3：总部-区域中心-国别市场三级管控模式

（二）落实授权机制，激发区域经营活力

在区域事业部实体化运作过程中，为充分发挥属地化优势，总部在区域公司管控上秉持“应授尽授”的原则，将区域公司打造为属地化管理的经营中心，在承包工程方面实现充分的经营自主权。区域公司也应加强自身能力建设，确保各项授权接得住、行得稳。具体来看，可从战略、合规、信息、风险、财务、人力、技术等条线进行合理管控，在每个管控条线上进一步细分为若干关键控制区域，并以此为基础来明确总部和区域公司在关键事项上的权限划分，以确保管控落地。

图4：总部管控及授权事项

（三）建立流动机制，畅通人才流动渠道

区域事业部实体化运作过程中还需要建立健全人员流动机制，一方面通过制度激励和机制约束相结合的方式，鼓励有能力的总部员工到海外工作，另一方面打破海外人员工作的地域限制，通过人员流动，将各市场的人才资源进行优化配置，实现互通有无，避免出现某个地区人才过剩或人才短缺的情况。需要注意的是，在建立健全人员流动机制时，应明确各层级对不同级别员工流动的管理权限。

（四）完善激励制度，提升人员工作积极性

为激发海外市场领导班子成员的工作积极性和创造性，按照“竞争性、公平性、效益绩效、短中长期结合”原则，领导班子成员薪酬水平应与区域或国别市场的规模、效益、管理幅度及当年绩效完成情况挂钩。在员工层面，建议重新梳理海外薪酬体系，提高海外工作人员的待遇标准，完善海外板块的福利体系。同时，建议加强对海外干部的培养、选拔和提拔力度，将海外工作经历纳入选拔干部的优先考虑范畴。

总结与展望

海外工程承包企业具有鲜明的“主战场在外”的天然属性，随着我国“走出去”战略不断深化，深度本土化成为海外工程承包企业核心竞争力的重要组成部分，深度本土化不仅是企业适应外部环境的需要、应对深度开发国别市场的需要，更是企业自身能力建设和风险防范的必要措施。

海外工程承包企业区域事业部实体化是深度本土化的第一步。海外工程承包企业和区域事业部的长远发展，既要立足于现阶段具体开发工作，更要着眼于长远的人力资源体系建设，从而实现可持续发展。